Au experiență, funcții importante și rezultate. Totuși, sunt respinși la interviu. Care sunt cele 5 greșeli frecvente

Chiar și liderii cu experiență din mediul de afaceri pot face greșeli la interviurile de angajare. Sub presiunea unei discuții pentru un post de conducere, unii candidați ajung să ofere răspunsuri care nu îi ajută să își evidențieze experiența, modul de gândire sau obiectivele profesionale.

Motivul neașteptat pentru care și directorii pot fi respinși la angajare

Matthew Siegel, director în departamentul de recrutare a cadrelor de conducere al Korn Ferry, a declarat pentru Business Insider că întâlnește frecvent aceleași probleme în cazul candidaților pentru poziții de management. Fost director de nivel executiv, Siegel intervievează zilnic mai mulți candidați pentru poziții de vârf în companii care merg de la întreprinderi finanțate de fonduri de capital privat până la corporații din topul Fortune 50.

Potrivit acestuia, cinci greșeli apar în mod repetat atunci când candidații aflați la nivel executiv sunt puși sub presiune. Unele dintre ele țin de felul în care își prezintă experiența, în timp ce altele sunt legate de capacitatea de a-și recunoaște limitele sau de a explica ce își doresc de la următoarea etapă profesională, potrivit celor relatate de businessinsider.com.

Candidații își recită CV-urile

Mulți directori executivi au trecut prin mai multe etape și schimbări de carieră, însă nu reușesc întotdeauna să explice motivele care au stat în spatele acestor decizii, a spus Siegel. În loc să ofere context, ei ajung să repete informațiile din CV sau recurg la explicații generale, precum faptul că au fost recrutați de o altă companie ori că își doreau mai multe responsabilități.

În acest fel, cronologia profesională nu explică întotdeauna cine este candidatul și de ce a ales anumite direcții. Siegel consideră că recrutoriilor le este mai util să afle ce i-a determinat pe candidați să facă o schimbare: poate au vrut să își dezvolte o competență pe care nu o stăpâneau încă, să intre într-un sector nou sau să plece după o schimbare de conducere care a modificat cultura organizațională.

Astfel de elemente pot transforma o succesiune de funcții și companii într-o poveste coerentă despre evoluția profesională a unei persoane. Experiența poate fi prezentată nu doar prin rezultate și responsabilități, ci și prin alegerile care au determinat parcursul respectiv.

„Există o diferență între a da exemple și a spune o poveste. O poveste are o componentă emoțională”, a  punctat Siegel.

Se pierd în detalii

O altă problemă apare atunci când managerii încearcă să își demonstreze rapid expertiza și intră în detalii tehnice, mai ales dacă simt că trebuie să compenseze o posibilă lipsă din CV. Situația poate apărea, de exemplu, atunci când un candidat are experiență limitată în sectorul în care dorește să intre și încearcă să demonstreze că deține cunoștințele necesare.

Potrivit lui Siegel, această abordare poate produce efectul opus celui urmărit. În loc să consolideze credibilitatea candidatului, o prezentare excesiv de tehnică îl poate face să pară mai degrabă un specialist decât un lider strategic capabil să ofere consiliere unui director general sau unui consiliu de administrație.

Este firesc ca un director să vrea să arate că stăpânește detaliile, însă intervievatorii își formează impresii pe măsură ce ascultă răspunsurile. Dacă discuția ajunge prea repede la aspecte tehnice, poate apărea întrebarea dacă persoana respectivă este capabilă să privească situația în ansamblu.

„Suntem cu toții oameni, iar fiecare își formează judecăți pe măsură ce procesează informațiile”, a spus el.

Nu abordează deficiențele

Niciun candidat nu corespunde în totalitate tuturor criteriilor unei poziții. Cu toate acestea, unii candidați încearcă să evite zonele în care experiența sau expertiza lor nu se potrivesc complet cu cerințele postului, iar această strategie îi poate face să pară mai puțin conștienți de propriile limite, a explicat Siegel.

El a relatat situația unui candidat pentru postul de director general care nu avea experiență într-un domeniu important pentru poziția respectivă. Înainte ca Siegel sau colegii săi să aducă subiectul în discuție, candidatul a identificat singur această lipsă.

Pentru Siegel, faptul că persoana respectivă a studiat postul, a înțeles motivele pentru care era luată în calcul și a evaluat sincer cât de bine se potrivea experiența sa cu nevoile companiei a fost relevant. Abordarea a indicat că acel candidat își cunoștea punctele forte, dar și limitele.

„Recunoașterea acestui lucru și trecerea peste el demonstrează maturitate. Nu trebuie să te concentrezi asupra acestui aspect”, a spus Siegel.

O lipsă de experiență poate fi abordată și prin explicarea modului în care un lider ar construi o echipă cu persoane care au competențe complementare. Siegel a subliniat că liderii foarte buni nu pretind că dețin toate competențele necesare, iar exemplele despre felul în care au construit astfel de echipe în trecut sau despre cum ar proceda într-un rol nou pot indica faptul că înțeleg atât poziția, cât și contextul său strategic.

Nu pot arăta cum au ajuns aici

La nivelurile superioare de conducere, candidații își rezumă uneori cariera printr-o simplă listă de funcții. În acest proces, pot dispărea experiențele care le-au format caracterul, competențele și stilul de conducere, a spus Siegel.

El a dat exemplul unui director financiar care își rezumase primii 15 ani de carieră în operațiunile unei companii aeriene într-un singur punct al CV-ului. Abia după ce a insistat cu întrebările, Siegel a aflat că acesta condusese echipe într-un mediu caracterizat de presiune ridicată și de o complexitate logistică importantă.

Experiența respectivă îl făcea un candidat mai convingător, chiar dacă nu se potrivea perfect cu poziția pe care o ocupa atunci sau cu cea pe care o căuta. Pentru un intervievator, astfel de informații pot explica mai bine modul în care s-au format competențele unui candidat decât o simplă enumerare a funcțiilor deținute.

Primele locuri de muncă, promovările și perioadele petrecute în poziții de conducere din afara domeniului principal de specializare pot contribui, de asemenea, la explicarea parcursului profesional. Aceste etape arată cum a ajuns un director executiv la poziția actuală și ce experiențe au contribuit la formarea sa.

„Toate acestea contribuie la formarea personalității cuiva”, a spus Siegel.

Ei nu știu ce vor în continuare

Una dintre întrebările pe care Siegel le adresează aproape tuturor candidaților este o variantă a întrebării: „Care este jobul tău de vis?” Potrivit acestuia, este surprinzător cât de mulți directori cu rezultate profesionale importante nu au un răspuns clar la această întrebare.

Un răspuns vag poate indica faptul că persoana respectivă nu s-a gândit suficient la ceea ce o motivează sau la ceea ce își dorește de la următoarea etapă a carierei. În schimb, un răspuns sincer și bine analizat poate ajuta candidatul să evite acceptarea unui rol care nu corespunde obiectivelor sale.

Siegel a oferit exemplul unei directoare de marketing care își dorea să lucreze mai aproape de mărcile de consum, după ce își petrecuse o mare parte din carieră în companii de tip business-to-business. Discuția i-a ajutat pe amândoi să constate că poziția analizată, care era tot una B2B, probabil nu reprezenta o potrivire bună pentru ea.

„Cel mai rău lucru pe care îl poți face este să încerci să fii ceva ce nu ești sau să încerci să faci ceva ce nu-ți dorești cu adevărat”, a explicat Siegel. „Apoi ajungi în acel rol și pleci după șase luni pentru că nu ți se potrivește. Nimeni nu-și dorește asta.”, a mai afirmat el, conform Business Insider.