EyeMentor și viziunea Infosan care schimbă viitorul oftalmologiei pediatrice

În București, Infosan marchează de peste două decenii excelența în îngrijirea oftalmologică a copiilor. Înființată în 2002 de doi medici ca un cabinet simplu, clinica s-a transformat în 2006 într-o clinică completă, iar din 2015 deține statutul de spital. Astăzi, cu 35 de cadre medicale și o capacitate de tratament de 3.000 de pacienți pe lună în ambulatoriu și 300 în spitalizare de zi, Infosan oferă servicii complexe, de la managementul miopiei și tratamentul ambliopiei la chirurgia cataractei congenitale și afecțiuni retiniene. În cei peste 20 de ani, peste 80.000 de pacienți unici au trecut pragul instituției.

Recent, spitalul a realizat „cea mai importantă investiție din ultimul an”, explică directorul executiv Rareș Ciubotaru. Este vorba despre extinderea cu o nouă clinică, un proiect „atât ca amploare, cât și ca semnificație strategică”, explică el. „Prin noua clinică ne propunem să ajungem mai aproape de pacienți și să le oferim acces la servicii medicale inovatoare și de calitate”, spune Ciubotaru. Pentru el, investiția nu se măsoară doar în dotări sau metri pătrați, ci mai ales în oameni. Echipele medicale care vor lucra aici, medicii care pot performa la standarde internaționale și pacienții care beneficiază de servicii centrate pe nevoile lor reale.

Pentru succesul din domeniul medical, Infosan a fost inclus de către Revista Capital în „Top Performeri din Sănătate” 2025, iar cu această ocazie, directorul executiv Rareș Ciubotaru a oferit un interviu în care a vorbit despre proiectele recente și despre planurile de viitor. 

Extinderea Infosan

CAPITAL: Care este cea mai important investiție făcută în ultimul an în cadrul instituției?

RAREȘ CIUBOTARU: Cea mai importantă investiție realizată în ultimul an rămâne, fără îndoială, cea în extinderea cu o nouă clinică. Este un proiect major, atât ca amploare, cât și ca semnificație strategică. Prin noua clinică Infosan ne propunem să ajungem mai aproape de pacienți și să le oferim acestora acces la servicii medicale inovatoare și de calitate. În esență este o investiție în oameni –  în echipele medicale care vor lucra aici, în medicii care își pot desfășura activitatea la standarde internaționale și, desigur, în pacienții care beneficiază de servicii moderne, centrate pe nevoile lor reale.

C: Care sunt principalele trei calități absolut necesare pentru un manager de unitate spitalicească sau clinică medicală?

RC: În primul rând organizarea. Este extrem de important pentru un manager din acest domeniu că aibă capacitatea de a înțelege fluxurile medicale și non-medicale, de la programări și sterilizare până la rotația medicilor și indicatorii ANMCS. Înseamnă simț practic, planificare pe orizontală (cine, unde, când) și capacitatea de a prioritiza: urgențe, programări, consumabile, relația cu CNAS etc. Un manager eficient știe să creeze ordine fără rigiditate, adică să impună reguli clare dar ușor de urmat.

În al doilea rând empatia. Într-o instituție medicală, relațiile interumane sunt la fel de importante ca dotările tehnice. Un manager trebuie să aibă capacitatea de a înțelege și gestiona echipe diverse — medici, asistente, personal administrativ — fiecare cu propriul stil și propriile nevoi. Empatia nu înseamnă slăbiciune, ci abilitatea de a asculta activ, de a comunica limpede și de a menține echilibrul între nevoile echipei și obiectivele organizației. Înseamnă și curajul de a confrunta situațiile dificile cu calm și respect.

În același timp, orientarea pe rezultate și indicatori rămâne prioritară. Un bun manager traduce obiectivele medicale și umane în rezultate măsurabile: număr de pacienți, grad de ocupare, timpi de așteptare, satisfacția pacienților, rentabilitate, calitate în servicii. Datele nu sunt doar cifre, acestea indică directe ce funcționează și ce trebuie îmbunătățit. Managerul eficient este disciplinat în raportare, dar curios și deschis în a căuta soluții noi pentru progres constant.

Un domeniu plin de provocări

C: Care a fost cea mai mare provocare pe care ați înfruntat-o de când coordonați partea de strategie, dezvoltare și organizare?

RC: Cea mai mare provocare a fost să construim o cultură comună în cadrul unei echipe extrem de diversă: medici, asistenți, recepționeri, optometriști  — oameni diferiți, cu mentalități și ritmuri diferite. A fost esențial să găsim un limbaj comun și un scop împărtășit, astfel încât toți să lucreze pentru aceleași obiectiv. Într-un spital, nu poți conduce prin autoritate impusă, ci prin reguli care să aibă sens pentru fiecare angajat. Trebuie să explici de ce o schimbare este necesară, să o faci să aibă logică și să o transformi într-un proiect comun.

Nu a fost ușor să găsim acest echilibru între rigoare și empatie, între disciplină și libertate profesională. Dar exact aici se construiește performanța — când oamenii nu fac lucrurile de frică, ci pentru că înțeleg că fac parte dintr-un proiect mai mare decât ei. Și pentru mine, asta rămâne cea mai frumoasă și cea mai grea parte a leadershipului.

C: Ce este mai important, dotarea sau echipa, și de ce?

RC: Echipa este, fără îndoială, mai importantă. Dotarea tehnică, oricât de performantă ar fi, nu are valoare fără oamenii care o folosesc cu pricepere și responsabilitate. Echipamentele pot fi cumpărate de orice clinică, dar cultura organizațională, empatia și colaborarea reală nu se pot achiziționa — ele se construiesc, zi de zi, prin exemplu și consecvență. O echipă bună, chiar și cu resurse limitate, poate transforma o clinică într-un reper de calitate. În schimb, o echipă dezorganizată poate compromite orice investiție, oricât de mare.

Performanța durabilă apare acolo unde echipa și dotarea se completează reciproc, dar fundamentul rămâne mereu uman.

C: Care este resortul ce determină un specialist să își dorească locul de manager al unei unități medicale?

RC: Cred că motivația  constă mai de grabă în dorința de a construi — nu doar de a conduce. Un profesionist ajuns manager își dorește să contribuie la crearea unui sistem mai corect, mai eficient și mai uman, care să aibă un impact pozitiv asupra unui număr mult mai mare de pacienți decât ar putea ajuta individual. Este vorba despre aspirația de a lăsa o amprentă: de a forma echipe, de a modela oameni și de a crea o cultură care tratează firesc nevoile pacientului, fără artificii. Managerul autentic nu caută puterea, ci sensul.

Oameni și rezultate

C: Dintre toate îndatoririle unui manager, care este cea care are cel mai înalt grad de dificultate?

Cea mai dificilă misiune este menținerea echilibrului dintre oameni și rezultate. Un manager trebuie să livreze performanță fără să distrugă motivația echipei. Este un balans permanent între empatie și fermitate, între încredere și exigență.

RC: Care este proiectul de care sunteți cel mai mândru / mândră din întreaga dvs carieră?

Proiectul de care sunt cel mai mândru este EyeMentor, programul de formare pe care l-am construit la Infosan pentru tinerii oftalmologi. Acesta s-a născut dintr-o observație simplă – mulți medici tineri termină rezidențiatul fără o expunere suficientă la contact cu pacienți reali, cu fluxul unei clinici moderne sau cu provocările concrete ale meseriei. Mi-am dorit să schimb asta și să creez un program care să le ofere exact ce lipsea — expunere practică, mentorat real și apartenență profesională.

Așa a apărut EyeMentor, structurat pe trei niveluri — Discover, Explore și Practice — care îi ghidează pas cu pas, de la observarea consultațiilor până la participarea activă în echipa clinicii. În fiecare etapă, medicii sunt sprijiniți direct de mentori experimentați, nu doar ca profesori, ci ca modele de carieră și de etică medicală.

Pentru mine, EyeMentor nu este doar un program educațional, ci un mod de a transmite cultura Infosan: grijă față de pacient, rigoare profesională și dorința de a învăța continuu. Faptul că astăzi avem medici care au început ca studenți în EyeMentor și acum fac parte din echipa Infosan, este cea mai mare validare posibilă. Este dovada că formarea nu se face prin teorie, ci prin încredere și exemplu personal.