EXCLUSIV. Testul disciplinei în business. Sorin Spiridon, TPC Concept: Primul semnal nu vine din profit, ci din cash

Într-un context economic marcat de presiuni fiscale, costuri în creștere și decizii tot mai dificile pentru antreprenori, Capital a stat de vorbă cu Sorin Spiridon, consultant de business și fondator al TPC Concept. Acesta ne-a explicat ce înseamnă, concret, „testul disciplinei” pentru companiile din România și ce decizii pot face diferența între stabilitate și derapaj strategic.

După un an dominat de presiuni fiscale și decizii dificile, care sunt primele semnale concrete prin care o companie poate ști, la început de 2026, dacă a trecut sau nu „testul disciplinei”?

Sorin Spiridon explică faptul că primul indicator real al disciplinei nu este profitul, ci lichiditatea. Companiile care intră în 2026 cu un cash-flow previzibil și un nivel stabil de lichidități sunt cele care au reușit să își controleze deciziile într-un an dificil.

Presiunea este mai mare în industriile capital-intensive, unde costurile fixe fac ca orice derivă operațională să se vadă rapid în trezorerie.

Un alt semnal important este modul în care firmele și-au ajustat stocurile și complexitatea internă. De asemenea, un indicator esențial rămâne Sales on Assets. Când activele cresc, dar vânzările nu țin pasul, apare un semnal clar de nealiniere operațională.

„Primul semnal nu vine din profit, ci din cash. Profitul este ca hrana – poți rezista o perioadă fără ea –, dar cash-ul este ca aerul: dacă se termină, nu mai ai timp să iei măsuri. Companiile care intră în 2026 cu un nivel stabil de lichiditate și un cash-flow previzibil sunt cele care au trecut cu adevărat testul disciplinei.

Presiunea pe cash va fi mai mare pentru firmele capital-intensive – curierat, logistică, producție – unde costurile fixe sunt ridicate, iar orice derapaj operațional se vede imediat în trezorerie. În plus, o parte din presiune vine din piață: clienții care au probleme își transferă tensiunile către furnizori prin extinderea termenelor de plată. Nu trebuie uitat că în România aproape 70% din creditarea unei companii provine, de fapt, de la furnizori.

Un alt semnal al disciplinei este alinierea resurselor la realitatea vânzărilor. Companiile care și-au bugetat optimist 2025 și nu și-au ajustat stocurile intră în 2026 cu capital blocat și cu un consum mare de cash. Cele disciplinate au făcut exact invers: au redus complexitatea, au curățat portofoliile și și-au calibrat stocurile la cererea reală.

Iar poate cel mai important indicator care arată dacă testul a fost trecut este Sales on Assets. Dacă acest indicator se erodează, este un semnal clar de nealiniere operațională: activele cresc, dar vânzările nu țin pasul. Companiile care mențin un SOA sănătos au, de regulă, procese clare, decizii consecvente și un model de business simplu și eficient.

Cu alte cuvinte, disciplina nu se vede în declarații, ci în modul în care compania își controlează resursele, își protejează lichiditatea și își aliniază deciziile la realitatea din piață.”

Pentru IMM-uri, trecerea de la „modelul fondatorului” la o organizație de management este una dintre cele mai dificile etape. Care sunt blocajele emoționale sau decizionale care apar cel mai frecvent în acest proces?

Pentru IMM-uri, tranziția de la modelul fondatorului la o organizație de management este una dintre cele mai dificile etape. Sorin Spiridon explică faptul că obstacolul principal nu este lipsa competenței, ci componenta emoțională. Afacerea a fost construită pe intuiție și control direct, iar delegarea este percepută adesea ca o pierdere a acestui control.

Problemele apar și în relația cu oamenii-cheie, care tind să rămână ancorați la fondator. Există și situații în care numirea unui CEO este făcută prea devreme.

Tranziția devine însă funcțională atunci când modelul de business este clar, rolurile sunt definite, iar deciziile sunt asumate prin procese, nu prin instinct.

„Trecerea de la modelul fondatorului la o organizație de management este dificilă pentru că atinge zona emoțională, nu doar partea structurală a unei firme. Afacerea a fost construită prin energie personală, intuiție și intervenții rapide, iar delegarea deciziilor poate fi percepută ca o pierdere a controlului. Este o situație similară unui chirurg excelent care trebuie să lase pe altcineva să opereze pe cineva apropiat – știe că este necesar, dar instinctul de a interveni rămâne prezent.

Un al doilea blocaj apare în jurul oamenilor-cheie cu care fondatorul a construit afacerea. Ei acceptă greu un nou șef și au tendința să caute validarea fondatorului, ceea ce slăbește autoritatea managementului introdus.

Există însă și situația inversă: numirea prea devreme a unui CEO. În practica de zi cu zi, o firmă poate susține sănătos un CEO profesionist abia după ce atinge aproximativ 15 milioane de euro cifră de afaceri. Sub acest prag, organizația nu are încă masa critică necesară, iar rolul devine greu de susținut atât financiar, cât și operațional.

Toate aceste blocaje sunt normale. Ele dispar în momentul în care există claritate asupra modelului de business, rolurile sunt definite, iar deciziile sunt distribuite pe baza unor procese clare. Odată ce fondatorul vede că organizarea aduce stabilitate și creștere, tranziția la management profesionist devine mult mai ușoară.”

Pentru companiile mari, în ce punct devine expansiunea un risc major și cum poate fi trasată o limită clară între creșterea sănătoasă și expansiunea necontrolată?

În cazul companiilor mari, expansiunea devine periculoasă în momentul în care creșterea nu mai este susținută de disciplină. Spiridon atrage atenția asupra dezechilibrului dintre ritmul firmei și capacitatea oamenilor de a-l susține. Pe măsură ce organizațiile cresc, acest decalaj devine costisitor.

Un criteriu clar de diferențiere este tipul de creștere. Extinderea prin cotă de piață implică multe direcții și consum mare de resurse. Creșterea prin share of wallet se bazează pe clienți cunoscuți și servicii validate, consolidând modelul de business.

„În companiile mari, expansiunea devine un risc în momentul în care creșterea nu mai este susținută de disciplină și claritate. Există un principiu simplu: în perioade de boom contează creșterea, iar cash-flow-ul și profitul trebuie ținute sub control; în perioade tensionate, ordinea se inversează — cash-ul devine prioritar, iar creșterea trebuie dozată atent. Dacă o companie ignoră acest echilibru, expansiunea începe să erodeze stabilitatea.

Un alt semnal de risc vine din decalajul dintre ritmul firmei și ritmul oamenilor. Un studiu arată că angajații rămân în urma organizației pe măsură ce aceasta crește, iar acest „gap” devine din ce în ce mai costisitor. Dacă structurile, competențele și procesele nu țin pasul cu extinderea, creșterea devine vulnerabilă.

Există însă un criteriu foarte clar de delimitare: crești prin share of market sau prin share of wallet? Creșterea bazată pe cotă de piață este adesea agresivă și difuză – multe proiecte, multe piețe, multe direcții fără o prioritate clară. Creșterea bazată pe share of wallet este diferită: te extinzi pe baza clienților pe care îi cunoști, cu produse și servicii validate. Prima variantă consumă resurse; a doua consolidează modelul de business.

Pe scurt, expansiunea devine riscantă atunci când organizația acumulează complexitate mai repede decât poate absorbi și când creșterea se mută din zona controlată în zona oportunistă.”

Cum se schimbă rolul consultanței de business într-un context în care companiile nu mai sunt în criză deschisă, ci într-o zonă de presiune lentă, dar constantă?

Rolul consultanței de business se schimbă într-un context de presiune constantă. Strategia nu mai este un document fix, ci un parcurs ajustat frecvent. Consultantul nu mai vine să stingă incendii, ci să prevină acumularea de complexitate și să mențină claritatea deciziilor.

Spiridon subliniază că liderii au nevoie de un unghi extern mai ales când deciziile sunt dificile, pentru a evita reacțiile emoționale și pentru a păstra rigoarea.

„În trecut, companiile traversau perioade lungi de stabilitate, întrerupte ocazional de crize puternice. Astăzi, paradigma s-a schimbat radical: avem o presiune continuă, peste care se suprapun crize scurte, dar intense. Este logica „Appalachian Trail” – un traseu de mii de kilometri, care trebuie refăcut în proporție de 20–30% în fiecare an. Nu urmezi exact vechiul drum, dar rămâi foarte aproape de direcția lui. Tot aşa va arăta și strategia în anii următori: nu mai este un document fix, ci un drum care se reconfigurează constant, fără a pierde cursul general.

Într-un astfel de context, rolul consultanței nu mai este să intervină doar în momentele critice, ci să ajute companiile să gestioneze presiunea permanentă. Nu vorbim despre stingerea incendiilor, ci despre capacitatea de a preveni acumularea de complexitate, de a păstra claritatea în decizii și de a menține disciplina când presiunea este invizibilă, dar continuă.

Mai există un motiv esențial: atunci când o companie trebuie să ia decizii dure, este foarte greu să fie și pacient, și chirurg în același timp. Când încerci „să te operezi singur”, prioritară devine durerea, nu operația, iar deciziile tind să fie emoționale. Un specialist extern vede lucrurile diferit: pentru el, prioritar rămâne actul medical – durerea trebuie doar făcută suportabilă. În business, logica este aceeași: un unghi din afară îi ajută pe lideri să ia decizii la rece, nu sub presiunea momentului.

Pe scurt, consultanța devine un partener de reziliență. Ajută organizațiile să fie flexibile, dar coerente; să facă ajustări dese, dar să păstreze direcția; să reducă complexitatea, fără să își încetinească evoluția. În vremuri cu presiune constantă, acesta este un avantaj esențial.”

Dacă ar fi să recomandați o singură măsură strategică pe care antreprenorii să o ia înainte de intrarea în 2026, care ar fi aceea și de ce?

În această privință, Sorin Spiridon vorbește despre „triajul strategic”. Tot ceea ce face compania trebuie împărțit în esențial, util sau balast. Balastul trebuie eliminat înainte ca presiunea să devină critică.

În acest proces, oamenii și valorile morale trebuie protejate. Restul pot fi ajustate, simplificate sau abandonate, dacă acest lucru ajută organizația să rămână funcțională și coerentă.

„Dacă ar fi să recomand o singură măsură: faceți ‘triaj strategic’ – clasificați tot ce faceți în esențial, util, sau balast. Apoi eliminați balastul înainte să vină furtuna, nu în mijlocul ei.

Crizele de astăzi seamănă cu furtunile pe mare: uneori trebuie să renunți la balast și, în situații extreme, chiar la o parte din marfă. Important este să salvezi nava și să o menții pe linia de plutire. În consultanță numim acest fenomen ‘autonomie caudala’, inspirat din biologie – șopârla renunță la coadă pentru a-și salva viața. Așa funcționează și organizațiile în perioade dificile: renunță la ceea ce consumă resurse, dar protejează ceea ce le ține în viață.

Există însă o regulă esențială, învățată din navigație: un căpitan poate sacrifica orice în furtună, dar nu își aruncă niciodată marinarii în apă. În business, oamenii si valorile morale ale companiei sunt acele elemente care trebuie protejate indiferent cât de dure sunt deciziile. Restul – portofoliu, proiecte, investiții – se pot ajusta.”