John Kotter: ,,Comunicarea face organizatia mai puternica,,

Stuart Crainer: Ati scris despre schimbare si importanta unei viziuni care sa inspire si sa mobilizeze. Este aceasta viziune posibila intr-o economie in declin?John Kotter: Nu este usor, dar este posibila si necesara. Cheia este depasirea cliseelor care impun o reducere in astfel de situatii. Viziuni de genul ,,Vom deveni o firma mai mica in viitor,, nu inspira oamenii, nu-i fac sa vada lumina de la capatul tunelului si nu-i mobilizeaza.Stuart Crainer: Ce ar trebui sa faca, in schimb, companiile

Stuart Crainer: Ati scris despre schimbare si importanta unei viziuni care sa inspire si sa mobilizeze. Este aceasta viziune posibila intr-o economie in declin?
John Kotter: Nu este usor, dar este posibila si necesara. Cheia este depasirea cliseelor care impun o reducere in astfel de situatii. Viziuni de genul ,,Vom deveni o firma mai mica in viitor,, nu inspira oamenii, nu-i fac sa vada lumina de la capatul tunelului si nu-i mobilizeaza.

Stuart Crainer: Ce ar trebui sa faca, in schimb, companiile?
John Kotter: Sa fie creative si, cel mai important, sa stie de ce fac ceea ce fac. Comunicarea face organizatia sa devina mai puternica. Lipsa comunicarii va alimenta cinismul care apare atunci cand observam inconsecvente intre ceea ce spun oamenii si ceea ce fac.
Eficienta cu care este impartasita viziunea asupra schimbarii este decisiva pentru a avea succes. Acest lucru poate parea evident, insa, pentru un motiv sau altul, managementul tinde sa opreasca procesul de comunicare atunci cand au loc schimbari. Este cel mai prost moment pe care conducerea executiva il poate alege pentru a se izola si a rupe contactul cu angajatii. Acest lucru este cu atat mai important cu cat este nevoie de sacrificii pe termen scurt, asa cum sunt concedierile.
Stuart Crainer: Poate o singura persoana sa determine schimbarea?
John Kotter: Dorinta de schimbare poate porni de la o singura persoana – luati exemplul lui Lee Iacocca, Sam Walton sau Lou Gerstner. Cu siguranta, insa, nu se termina aici. Nimeni nu poate provoca singur mari transformari. Succesul unei astfel de actiuni presupune existenta unei mase critice de persoane cheie – un grup de doua pana la 50 de persoane, in functie de marimea companiei – capabile sa miste organizatia in directii diferite. Daca o masa critica minima nu este atinsa din prima faza, nimic important nu se va schimba.

Stuart Crainer: Una dintre cele mai importante greseli pe care le fac liderii este ca dau gres in incercarea de a imprima un sentiment de urgenta a schimbarii. In cartea ,,Leading Change,, identificati si alte ingrediente necesare acestui proces.
John Kotter: In afara de a induce un sentiment de urgenta, organizatiile trebuie sa creeze coalitii puternice, care sa ghideze aceste schimbari. Aceste coalitii trebuie sa aiba patru caracteristici. In primul rand, trebuie sa aiba o pozitie puternica in organizatie. Grupul trebuie sa fie constituit dintr-o combinatie de indivizi care, lasati pe dinafara, se afla in pozitii care le permit sa blocheze schimbarea. In al doilea rand, trebuie sa aiba experienta. In al treilea rand, credibilitatea este foarte importanta. Au membrii grupului reputatia necesara pentru ca o initiativa, o data anuntata, sa fie luata in serios? In al patrulea rand, leadership. Coalitia trebuie alcatuita din persoane care si-au dovedit calitatile de lideri. In nici un caz nu trebuie presupus ca grupul trebuie alcatuit numai din manageri. Calitatile de lider pot fi intalnite oriunde in organizatie si este nevoie de leadership, nu de management.

Stuart Crainer: Exista oameni care ar trebui evitati atunci cand se construieste o astfel de coalitie?
John Kotter: Da. Indivizii cu ego-uri supradimensionate si cei pe care eu ii numesc ,,serpi,,. Cu cat o persoana are un ego mai mare, cu atat lasa mai putin spatiu in jurul sau pentru ca ceilalti sa poata gandi si lucra. Iar serpii sunt indivizi care distrug increderea; imprastie zvonuri, vorbesc membrii grupului pe la spate, spun ,,da,, la sedinte, dar critica proiectele in cercuri restranse. Increderea este un factor critic in procesul de schimbare, iar aceste doua categorii de indivizi submineaza increderea.

Stuart Crainer: Ce intentionati sa faceti acum, dupa ce ati parasit Harvard Business School?
John Kotter: Ma pot gandi acum la toate proiectele pe care intentionez sa le dezvolt in urmatorii treizeci de ani. Ceea ce vreau sa fac in acest timp este sa ajut cel putin 200 de milioane de oameni sa-i conduca mai bine pe cei din jurul lor si sa-si conduca mai bine propriile vieti. Vorbim de o cifra minima.

Stuart Crainer: Cum intentionati sa faceti acest lucru?
John Kotter: Voi folosi mecanisme de comunicare pe scara larga. Tehnologia va putea patrunde in casele a miliarde de oameni, garantat. Marea problema nu este legata de tehnologie, ci de continut. Cum poate fi folosit acest mecanism pentru a-i instrui pe oameni, cum sa-si conduca mai bine viata si cum sa-i conduca pe ceilalti.
Sunt implicat, de exemplu, intr-o multime de proiecte video. Incerc sa produc filme care sa fie utile, captivante si informative. De exemplu, una dintre productii este despre pensionare, un lucru pe care oamenii il gestioneaza, in general, lamentabil.
Cei mai multi oameni nu-si conduc vietile. Ii lasa pe ceilalti sau lasa furia sa faca acest lucru. Negociaza sau tin pasul cu viata. In cel mai bun caz, reusesc sa-si conduca asa cum trebuie afacerile.

Stuart Crainer: Sunteti optimist in ceea ce priveste raportul intre nevoia de lideri si numarul existent de lideri?
John Kotter: Cu mult timp in urma, am realizat ca oamenii care au reusit sa schimbe ceva in lume tind sa cultive optimismul din ei insisi si incearca sa se elibereze de cinism si pesimism. Acesta este unul dintre motivele pentru care sunt eficienti.
Marii lideri din istorie au inteles puterea care vine din emotiile
pozitive: optimism, incredere, speranta. Au inteles, de asemenea, ca emotiile toxice alimenteaza un adevarat cancer interior. Problema este ca multe organizatii creeaza in mod sistematic cinism, care este una dintre cele mai extinse boli
sociale. Marii lideri opresc cresterea acestei maladii, si acesta este motivul pentru care reusesc sa determine oamenii sa faca lucruri extraordinare.

Liderul schimbarii

Cercetatorii din mediul academic sunt adesea criticati pentru lipsa de contact cu realitatea. Intr-o lume in plina schimbare, ei par izolati in mod confortabil de viata reala; John Kotter se afla printre cei putini care au pasit din lumea academica in cea reala. Dupa 30 de ani la Harvard Business School, unde a fost printre cei mai tineri membri care au primit un post de profesor, Kotter a devenit acum unul dintre cei mai tineri pensionari de la Harvard. La 55 de ani, este decis sa se transforme pe el insusi si sa schimbe lumea, dupa ce toata cariera sa academica a fost orientata catre caile care fac schimbarea posibila.