Ciocniri culturale: Vestul si Estul s-au intalnit la Petromidia

La data privatizarii, Rompetrol era de zece ori mai mic decat Petromidia. Pentru a scoate compania din „groapa” si a convinge oamenii sa lucreze la pupitre de comanda, in fata computerelor, ca la NASA, conducerea companiei a trebuit sa puna la punct o veritabila strategie de lupta. „In momentul preluarii, am impartit fronturile de lupta pe categorii: top, middle management si clasa muncitoare, puternic izolata de conducere prin sindicat. In momentul preluarii, aceasta piramida s-a spart foarte r

La data privatizarii, Rompetrol era de zece ori mai mic decat Petromidia. Pentru a scoate compania din „groapa” si a convinge oamenii sa lucreze la pupitre de comanda, in fata computerelor, ca la NASA, conducerea companiei a trebuit sa puna la punct o veritabila strategie de lupta. „In momentul preluarii, am impartit fronturile de lupta pe categorii: top, middle management si clasa muncitoare, puternic izolata de conducere prin sindicat. In momentul preluarii, aceasta piramida s-a spart foarte repede in perdanti, invingatori si o mare masa de neutri. Acestia constituiau cea mai mare problema, pentru ca ei reprezentau rezistenta pasiva – detaliaza schema de atac Eric Kish, vicepresedintele de la Rompetrol. Pentru a supravietui, am fost obligati sa reducem salariile destul de drastic. Ne uitam la aceasta prajitura mare, care era Petromidia, si trebuia sa o taiem repede in bucatele, desi nu stiam ce-i in ea. Abordarea a fost „Blitz Krieg”. Am taiat-o in cinci linii de atac, pentru a putea face jonctiunea intre ele. Ne-a luat sase luni. Actiunea i-a luat pe oameni prin surprindere si o data facut pasul, nu s-au mai putut intoarce. Simteam insa din partea lor o mare rezistenta, generata de cultura organizationala. Atunci am propus o schema de transformare a culturii in mai multi pasi, prin schimbarea oamenilor, a proceselor si printr-o permanenta urmarire, supraveghere. Primul pas a fost schimbarea simbolisticii companiei. De la logo, pana la cartile de vizita, am schimbat absolut tot. Am trecut apoi la limbaj, de la cel scris, pana la cel verbal, al corpului si ritualuri. Am incercat mai intai prin metode clasice: am creat un ziar, o cutie de sugestii, dar n-au avut nici un efect. Ne-am dat seama ca firma era condusa prin zvonuri si ca ele se nasc in autobuzele care-i duceau pe oameni la lucru. Asa ca am creat o emisiune de radio care a inceput sa fie difuzata mai intai pe liniile de autobuz. Am taiat apoi zvonurile pe filiera sindicatului. Am abordat un dialog direct cu oamenii, prin intermediul radioului. Ceea ce a dus la o erodare puternica a credibilitatii sindicatului. Am implicat in schimb liderii de sindicat in programele noastre de protectie sociala, acordandu-le lor meritul castigurilor inregistrate. In plus, am oferit oamenilor spectacole, pe stadion. Ele erau promovate de sindicat, dar platite din banii nostri. Toate aceste masuri au fost insotite de unele clasice in schimbarile culturale: instruire, multa instruire oferita oamenilor, atragerea de forta tanara de munca, acordarea posibilitatii de evolutie rapida in cariera. Tinerii vin cu alte valori si alte asteptari. In fiecare an avem sesiuni de selectie in facultati. Vara facem traininguri cu cate 30-50 de studenti la Petromidia. Dintre ei, selectam cam 40% si-i angajam imediat dupa absolvire.”