Succesiunea nu este o formalitate și nu este un subiect „pentru mai târziu”. Este una dintre cele mai dificile decizii strategice pe care un antreprenor le ia în viața lui. Și, paradoxal, una dintre cele mai amânate.
Pentru mulți fondatori, afacerea nu este doar un business. Este rezultatul anilor de risc, efort și sacrificiu. De aceea, desprinderea de control este grea. Iar tentația este mare: „las firma copiilor și lucrurile vor merge mai departe”. În realitate, proprietatea și conducerea sunt două lucruri complet diferite. Faptul că cineva moștenește o companie nu înseamnă automat că este pregătit să o conducă într-o piață tot mai competitivă, mai reglementată și mai imprevizibilă.
Aceeași confuzie apare și dincolo de mediul privat. Într-o întâlnire recentă la Praga, chiar înainte ca Cehia să preia președinția Consiliului Uniunii Europene, strategia națională ne-a fost prezentată de trei secretari de stat. Toți trei erau în plin proces de succesiune către viitoare poziții de miniștri. Interesant este că nu proveneau din același partid. Cu toate acestea, mesajul era coerent, direcția era clară, iar continuitatea nu depindea de o singură persoană. Statul, spre deosebire de multe organizații private din România, își pregătise succesiunea.
Aici apare marea confuzie care blochează dezvoltarea multor afaceri românești: ideea că leadershipul se transmite odată cu acțiunile. Nu se transmite. Leadershipul se construiește. Se învață. Se testează. Și, mai ales, se susține prin structură.
Succesiunea nu înseamnă doar „cine vine după mine”, ci cum va funcționa compania fără mine. Cine ia deciziile? Pe ce criterii? Cine are autoritate reală? Ce se întâmplă când apar conflicte între familie și management? Fără răspunsuri clare la aceste întrebări, orice tranziție devine fragilă.
Datele sunt dure: doar o mică parte dintre companiile de familie reușesc să treacă cu succes de la prima la a doua generație. Nu pentru că generația următoare ar fi slabă, ci pentru că nu i se oferă un cadru real în care să se formeze. Protecția excesivă, lipsa responsabilităților clare și evitarea conflictului fac mai mult rău decât bine.
Afacerea are nevoie de reguli, nu doar de relații. De procese, nu doar de instinct. De guvernanță, nu doar de bunăvoință. Boardurile reale, rolurile clar definite, separarea între familie și companie, obiectivele măsurabile – toate acestea nu sunt „corporatism”, ci instrumente de supraviețuire pe termen lung.
Un alt mit des întâlnit este că „nimeni nu va conduce firma la fel de bine ca fondatorul”. Probabil că este adevărat. Dar scopul nu este să existe o copie, ci o evoluție. Generația următoare nu trebuie să repete trecutul, ci să construiască viitorul. Iar pentru asta are nevoie de autonomie, încredere și acces real la decizie, nu doar de un titlu.
România intră într-o etapă nouă a capitalismului său. Una în care nu mai este suficient să creezi o afacere, ci trebuie să o faci durabilă. Iar durabilitatea începe cu capacitatea de a lăsa controlul în mod inteligent, nu brusc și nu forțat.
Succesiunea nu este un act de retragere, ci unul de leadership matur. Antreprenorii care înțeleg asta nu pierd puterea, ci o multiplică. Ceilalți riscă să lase în urmă companii – sau instituții – care depind de o singură persoană și care se opresc exact atunci când ar fi putut merge mai departe.
BIO Mihai Stănescu:
Mihai Stănescu este senior management advisor, executive coach și non-executive board member, cu peste 20.000 de ore de practică în leadership, strategie și procese decizionale complexe. Este dezvoltatorul Organizational Transition Quotient (ORQ) și fondatorul RoCoach, prima companie de coaching din România. Expertiza sa include guvernanța organizațională, asistența strategică în luarea deciziilor, evaluarea și navigarea riscului, precum și dezvoltarea de strategii adaptive pentru lideri și echipe de top management. De-a lungul carierei, a ghidat și consiliat sute de lideri din companii de retail, producție, energie și finanțe din România și Europa Centrală și de Est, sprijinindu-i în tranziții organizaționale complexe și contribuind la optimizarea leadershipului, creșterea agilității manageriale și consolidarea rezilienței organizaționale.
