Companiile din întreaga lume cheltuie milioane de dolari pentru programe clasice de training, care nu le aduc întotdeauna rezultate măsurabile. O alternativă tot mai des folosită, în special pentru manageri, este oferită de simulări.

Pentru factorii de decizie din organizaţiile bazate pe cunoştinţe a fost conceput un program special de simulare, denumit Tango. Organizaţiile bazate pe cunoştinţe investesc în mare parte în active intangibile. Se ajunge astfel ca balanţa cheltuielilor să crească costurile pentru dobånzi, se renunţă la capacitate care, altfel, ar produce un venit şi se plăteşte mai mult decåt necesar pentru rezolvarea problemelor clienţilor. Profitul acestor organizaţii este generat de managementul activelor intangibile.

Know how-ul unei firme se împarte în două categorii: know-how organizaţional şi know-how profesional. Know how-ul profesional se compune din sisteme, reguli, programe, manuale, concepte etc. ce au fost dezvoltate de pofesionişti ca proiecte separate de cercetare şi dezvoltare sau în cooperare cu alţi clienţi. Know how-ul organizaţional este de asemenea util, altfel organizaţiile bazate pe cunoaştere nu vor supravieţui. Include strategii de creare, de marketing, de planning, contabilitate, management etc. Valoarea know how-ului organizaţional este măsurată prin abilitatea firmei de a menţine şi creşte valoarea totală a organizaţiei. Participanţii la Simularea Tango văd cum factorii intangibili sunt direct relaţionaţi de rezultatele financiare şi învaţă strategii practice pentru a le manageria. Cea mai mare greşeală pe care o poate face o organizaţie bazată pe cunoştinţe este să se concentreze exclusiv asupra clienţilor săi.

Dublă concurenţă

Spre deosebire de industriile manufacturiere, organizaţiile bazate pe cunoştinţe nu îşi pot permite să se concentreze prea mult numai asupra clienţilor lor, deoarece aceste organizaţii sunt în concurenţă permanentă pe două pieţe: piaţa pentru clienţii-cheie şi piaţa pentru angajaţii-cheie.

Tango (din latinescul „eu ating“), este o simulare unică, non-computerizată, special concepută pentru toţi factorii de decizie din organizaţiile bazate pe cunoştinţe. Participanţii sunt împărţiţi în echipe de conducere formate din cåte patru membri. Fiecărei echipe i se dă o companie să o conducă pentru şapte cicluri anuale, urmåndu-şi strategia pentru a maximiza profitabilitea. Fiecare echipă concurează pentru aceiaşi clienţi şi pentru acelaşi personal-cheie. Simularea durează una, maximum două zile.

În continuare, factori precum imagine, know-how şi chimie personală nu sunt tangibili, deşi reali, în ochii consumatorului. Dacă o companie nu poate găsi modalitatea de a vizualiza aceşti factori intangibili, va avea o perioadă grea de control şi improvizare a ofertei. Manageriaţi corect, factorii intangibili pot deveni active puternice.

Participanţii învaţă făcånd. Tango oglindeşte lumea reală. Participanţii se confruntă cu alte companii ce încearcă în permanenţă să fure cei mai importanţi angajaţi şi cei mai importanţi clienţi. De asemenea, participanţii testează noi idei şi analizează efectul acestora asupra companiei. Învaţă din greşeli, întrucåt îşi aleg singuri strategia de afacere şi îşi manageriază activele tangibile şi intangibile pentru a obţine succes financiar pe termen lung.

Factori interdependenţi

Cel mai important, participanţii învaţă să facă o balanţa între atragerea angajaţilor corecţi şi a clienţilor şi asigurarea profitului şi cash-flow-ului adecvat. Luaţi separat, aceşti factori par uşor de manipulat. Dar scopul Tango este de a demonstra că niciunul din aceşti factori nu poate exista izolat. Schimbarea oricărui factor poate afecta radical poziţia organizaţiei atåt pe piaţa angajatorilor, cåt şi pe cea a clienţilor şi, nu în ultimul rånd, poate afecta profitabilitatea companiei.

Simularea Tango poate fi folosită pentru a obţine o schimbare de atitudine (Sveiby, 1997). În mod ideal, toţi managerii şi toţi angajaţii ar trebui să obţină această schimbare în perspectivă, pentru a sesiza o diferenţă reală. Împărtăşirea schimbărilor din perspectiva managerilor şi a angajaţilor unei organizaţii poate fi o cale importantă de obţinere a transformărilor din cadrul unei companii.

NEAJUNSURILE ABORDARILOR CONVENŢIONALE

Simulările oferă o altenativă la programele clasice folosite de organizaţii. Neajunsurile acestor abordări convenţionale ale trainerilor sunt bine documentate. De exemplu, Tobin deplånge milioanele de dolari cheltuite de organizaţii pe traininguri, argumentånd că „marea majoritate a acestor cheltuieli este o risipă, nerezultånd cåştiguri măsurabile pentru companiile ce au investit în aceste cursuri“. Tobin se refereă la acest fenomen ca la „marele jaf al trainingurilor“, subliniind nevoia de promovare şi experimentare a căilor alternative de învăţare. Simulările oferă o astfel de alternativă. Măsura în care managerii, în particular, pot deprinde aptitudini prin metodele pedagogice clasice este pusă sub semnul îndoielii. Mangementul este una din puţinele profesii în care membrii încearcă să obţină performanţă fără o practică formală. Pånă şi managementul bazat pe studii de caz este departe de realitatea ce ne înconjoară. Mai mult, managerii din ziua de azi se confruntă cu provocări organizaţionale mult mai complexe decat cele existente pånă acum. Realitatea este că viaţa organizaţională şi managementul din ziua de azi sunt caracterizate de hazard.