Fiecare trebuie să navigheze prin apele tulburi ale crizei datoriilor şi mediului de consum deprimat din Europa. Fiecare se confruntă cu schimbări profunde în industria de retail, care sunt reducerea marjelor şi dificultatea mai mare de a păstra loialitatea clienţilor. Fiecare, de asemenea, se poticneşte din cauza unor erori de management, cum ar fi extinderea imprudentă în străinătate şi controalele centrale slabe.

Asemănările se opresc însă aici. Tesco, de exemplu, se confruntă cu problema unică de tranzacţionare a restricţiilor de program în Coreea de Sud, a doua piaţă cea mai importantă a sa, precum şi cu pierderile grele la operaţiunile sale Fresh&Easy din SUA.

La Carrefour, experimentatul Georges Plassat, recent numit director executiv, s-a grăbit să îngroape schema nesăbuită a predecesorului său, de injectare de 1,5 miliarde de euro într-o renovare a hipermarketurilor companiei.

În ceea ce priveşte Metro, provocările sale nu se compară cu ale niciunui alt retailer. Odată cel de-al treilea cel mai mare retailer din lume, Metro a suferit luna trecută umilinţa de a fi scos din indicele extrem de valoros Dax-30 din Germania, din cauza preţului în curs de prăbuşire al acţiunilor sale. Cu două săptămâni în urmă, Metro şi-a redus orientarea de profit cu 16%, un anunţ de două ori mai nefericit prin exprimarea încrederii grupului cu câteva luni mai devreme că va trece cu bine de turbulenţa din a doua jumătate în condiţiile de tranzacţionare.

Mai rău, un plan cuprinzător de a vinde cele mai slabe divizii ale Metro şi a restructura restul a trenat fără rezultat timp de patru ani, dar nimeni nu ştie dacă directorul executiv Olaf Koch crede cu adevărat în el. Puţini înţeleg de ce se află Koch în acest post, el fiind lipsit de experienţă în retail având în vedere că a lucrat în industria de automobile şi capital privat înainte de a se alătura grupului în urmă cu patru ani.

La începutul anului, s-a mutat din postul de chief finance officer /CFO/ pentru a-l înlocui pe Eckhard Cordes, fostul director executiv al Daimler angajat ca CEO în 2007. Dar plecarea lui Cordes a generat mai degrabă confuzie decât a făcut lumină cu privire la strategia Metro de reînnoire. Imediat ce familiile Haniel şi Schmidt-Ruthenbeck, cei doi acţionari principali ai Metro care deţin 50,01 la sută din companie, şi-au declarat încrederea în Cordes, acesta a dezvăluit că îşi face bagajele. Puţine verdicte privind o companie cotată la Bursă sunt mai dăunătoare ca percepţiile investitorilor că managementul se află în cea mai rea situaţie. Totuşi, aceasta a fost concluzia tranşantă a unui studiu privind perspectivele Metro, publicat săptămâna trecută de Deutsche Bank.

Metro se deosebeşte de Tesco şi Carrefour prin faptul că este mult mai evident un ”ghiveci” de afaceri care au nevoie de o focalizare clară, consideră autorul articolului. Înainte de sosirea lui Cordes, Metro a avut puncte de vânzare en-gros, magazine, supermarketuri, un lanţ de modă şi multe altele. Cordes a restabilit o oarecare coeziune grupului prin vânzarea lanţului de supermarketuri Extra şi a magazinelor de modă Adler. Dar nu a rămas suficient de mult în post pentru a efectua modificările mai profunde necesare pentru a convinge investitorii că Metro nu se află în declin structural ireversibil.

Două ”pietre de moară” atârnă de gâtul Metro – supermarketurile Real şi magazinele Kaufhof, care reprezintă aproximativ 17% şi respectiv 5% din vânzările grupului. Renunţarea la ele în scopul concentrării asupra diviziei mai mari a Metro cash-and-carry şi afacerii cu produse electronice este o soluţie atrăgătoare. Dar Koch este pe cale să descopere, aşa cum a făcut şi Cordes, că este mai uşor de zis decât de făcut.

Supermarketurile negermane, situate în Polonia, România, Rusia, Turcia şi Ucraina, au rezultate respectabile şi cu siguranţă că şi-ar putea găsi un cumpărător. Dar ele reprezintă doar 110 dintre cele 426 de magazine Real ale Metro. Restul se află în Germania şi sunt cronic subperformante.

La fel ca magazinele Kaufhof – iar în opinia lui Tony Barber o mare parte din retailingul german, în general – supermarketurile Real sunt de modă veche ca stil şi indiferente la standardele de servicii. Metro pare reticent să investească în modernizarea lor, dar nici nu vrea să le vândă pe nimic. Rezultatul este stagnarea.

Mai recent, cu o lipsă similară de imaginaţie s-a confruntat şi divizia de retail de produse electronice a Metro, Media-Saturn. Nici măcar nu-şi vindea marfa on-line în Germania până în urmă cu 12 luni. O altă provocare pentru această divizie, care reprezintă peste 30% din vânzările grupului, este presiunea din partea promoţiilor şi reducerilor de preţuri ale concurenţilor.

Metro nu este de vină pentru toate problemele sale, dar emană dezordine tocmai când trebuie să reconstruiască încrederea clienţilor şi investitorilor.
Sursa: Agerpres