Piaţa românească a serviciilor de consultanţă şi training a crescut în ultimii ani într-un ritm accelerat. Dintre acestea, o pondere însemnată o ocupă programele de leadership. De ce ar investi companiile româneşti în pregătirea unor manageri pentru a-i transforma din profesionişti cu competenţe tehnice în lideri? Competiţia în creştere, criza de buni manageri şi noua cultură organizaţională impusă de companiile multinaţionale au produs un declic: nevoia de leadership.
Cu hands free-ul în ureche, cu geanta diplomat din care ies tone de documente pe scaunul din dreapta al limuzinei ultimul tip, managerul român se grăbeşte către o întâlnire de afaceri unde urmează să negocieze vânzarea unei părţi din companie. Va avea o surpriză întâlnindu-şi omologul venit de la o multinaţională occidentală. Relaxat, acesta îi va vorbi de cea mai recentă vacanţă, petrecută undeva în insule exotice, în timp ce echipa de avocaţi şi experţi financiari perfectează ultimele detalii ale tranzacţiei.
E firesc, în cele din urmă, să se întâmple aşa; dacă lucrurile ar fi stat invers, scena s-ar fi petrecut într-un restaurant din Sofia sau Belgrad, cu un manager român în rolul tipului relaxat, care are timp să gândească strategii, nu să se încurce în detalii şi semnat vrafuri de hârtii. Cultura organizaţională din multe companii româneşti este cea care face diferenţa dintre cele două stiluri de management. „Se pare că managerii străini preferă stilul democratic sau pe cel «laissez-faire», iar cei români, pe cel de tip control“, explică Dana Stanciu, marketing manager la United Business Development, companie specializată în domeniul soluţiilor de dezvoltare profesională a capitalului uman şi de optimizare a proceselor şi sistemelor organizaţionale.
Din acest punct de vedere, pe lângă elementele care ţin de cultura organizaţională, pe care pătrunderea pe piaţa românească a multinaţionalelor tinde să o remodeleze conform modului de funcţionare a marilor companii, contează şi factorul timp. „Dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor pentru nivelul de top management se realizează în aproximativ zece ani“, spune Ionela Berciu, director general al filialei din România a companiei de consultanţă de management Hay Group.
De voie, de nevoie, firmele româneşti încep să adopte modelul de management al vesticilor, care are în centru nu neapărat competenţele tehnice, cât leadershipul, cu alte cuvinte, capacitatea unui manager de a influenţa, motiva şi inspira pe alţii să contribuie la succesul şi eficienţa organizaţiilor din care fac parte.
„Companiile care investesc în programe de leadership sunt deja sau aspiră să devină Angajatorul Preferat în industria lor, companii care au un top management ambiţios şi de calitate“, afirmă Viorel Panaite, partener în cadrul companiei de consultanţă şi training în resurse umane Human Invest. „Ele au înţeles că managerii lor au nevoie de competenţe de leadership puternice şi în acelaşi timp să atragă şi să reţină cei mai buni profesionişti.“
Spre deosebire de multinaţionale, unde „dezvoltarea competenţelor de management şi leadership vizează toate nivelurile ierarhice şi se desfăşoară continuu – diferă doar metoda (training, job enlargement, coaching, business simulation, self learning, e-learning) adaptată fie la nivelul unui grup, fie la nivelul unui individ“, cum susţine Aryana Popescu, learning & development manager al Orange România, în companiile româneşti lucrurile se desfăşoară mai mult în virtutea inerţiei. Simplul fapt că unele multinaţionale au angajaţi specializaţi pentru astfel de programe de dezvoltare pe partea de training şi leadership spune multe.
În România, piaţa de programe şi servicii destinate în mod explicit pregătirii în leadership este încă incipientă, dar se dezvoltă într-un ritm alert. „Cererea pentru astfel de programe a crescut foarte mult în ultimii patru-cinci ani“, afirmă Viorel Panaite. „După ce le-au acordat o atenţie mică până în anii 2000 – 2002, companiile încep să descopere cum programele de leadership implementate au generat angajaţi mai bine pregătiţi pentru poziţiile de management existente sau pentru nenumăratele poziţii manageriale care au apărut datorită expansiunii rapide a companiei.“ Potrivit datelor United Business Development, piaţa de training de „soft skills“ din Marea Britanie este estimată la aproximativ 17 milioane de lire sterline (circa 25 de milioane de euro), în Ungaria este de 80 de milioane de euro, iar în Polonia, de 120 de milioane. Prin urmare, cu cât mergem mai către est, volumul pieţei acestor servicii creşte din cauza nevoii de a recupera decalajul faţă de economiile dezvoltate în aceea ce priveşte performanţele manageriale. Urmând această logică, nici piaţa românească de programe şi servicii de acest tip nu ar trebui să fie deloc neglijabilă, dar, „din păcate, pentru România nu dispunem de astfel de date“, spune Dana Stanciu de la UBD.
Desigur, unul dintre motivele apetitului pentru programe de leadership este şi criza de manageri care începe să îşi facă simţită prezenţa în economia românească, sub presiunea competiţiei venită din partea companiilor străine. Care, la rândul lor, preferă acum un management local, după ce timp de ani de zile a predominat moda expaţilor. „De la tineri de 25 de ani, proaspăt instalaţi pe o poziţie de management în «front line» (Generaţia HiPo – High Potentials), până la manageri seniori cu peste 25 de ani de experienţă – dar care nu au beneficiat de programe de leadership în companiile unde au lucrat, datorită culturii de comandă-şi-control a acelor organizaţii, cu toţii sunt acum incluşi în programe de leadership dacă organizaţiile în care lucrează au un top management de calitate“, adaugă Panaite.
Între leadership şi competenţă tehnică
Să fie leadershipul, pentru companiile româneşti, doar o modă copiată din „cataloagele“ de management ale multinaţionalelor, sau aduce, în mod real, beneficii concrete şi cuantificabile? „ROI (Return On Investment) este, de cele mai multe ori, greu de evaluat în mod farmaceutic“, explică Sorin Buga, Operational Manager al Mobexpert. „Efectele acestor programe, însă, se pot urmări în vânzări crescute, în loialitatea sporită a clienţilor şi în rotaţia în scădere a personalului. Aceştia reprezintă o seamă de indicatori prin care poate fi evaluat impactul unor programe de formare. Dinamica lor nu poate fi pusă, totuşi, integral pe seama programelor de dezvoltare de personal, dar este cert că le influenţează semnificativ.“
Există, cu toate acestea, moduri de a cuantifica beneficiile unei investiţii în programele de leadership. În acest scop, specialiştii iau în calcul trei indicatori financiari: Benefit-Cost Ratio, ROI şi Payback period. „Ultimul pas din cadrul acestei metodologii este comunicarea rezultatelor către toţi cei implicaţi în programul de training de la top management până la participanţi. Pentru aceasta ne folosim de diferite tipuri de rapoarte, de la executive summary până la raportul extins“, afirmă Dana Stanciu.
Pe de altă parte, „având un model de leadership, este mai uşor să identifici lideri buni“, explică Aryana Popescu de la Orange. „Modelul nostru de leadership include şase teme, pe baza cărora e evaluat fiecare lider: direcţia, managementul talentului, leadership versus management, focus pe client şi piaţă, cadrul de valori global.“ Principiul utilizat în sesiunile de evaluare ale echipei sau de feedback individual în cadrul Orange este „focus on the situation, not on the person“. În schimb, conceptul de leadership preferat de top managementul Mobexpert este centrat pe oameni, după preceptul „Ce pot face eu, astăzi, mai bine?“, iar strategia este direcţionată către segmentul de middle management. „Ei sunt foarte importanţi pentru noi, deoarece ei reprezintă linia întâi în relaţia Mobexpert – piaţă, ei sunt cei în contact direct cu clienţii noştri. Pentru acest segment, dezvoltăm în plus module specializate de training, menite, în principal, să dezvolte capacităţile fiecăruia în zona emoţională a vânzării“, explică Sorin Buga.
Şi totuşi, unde se situează graniţa dintre pregătirea în leadership şi trainingul pe competenţe şi, mai ales, cine poate trasa această demarcaţie? Un studiu efectuat de Achieve Global în 2006, „Tendinţe în training şi dezvoltare“, arată că în sectorul financiar-bancar, spre exemplu 44% dintre respondenţi leagă programele de training de o creştere a rezultatelor de afaceri, 52%, de dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor şi doar 4%, pentru recunoaştere şi motivare.
În ceea ce priveşte strict componenta de leadership, piaţa ia deja avânt, în ultima vreme anunţându-se din ce în ce mai multe astfel de programe; companii globale specializate în oferirea unor asemenea servicii de consultanţă şi de training au intrat deja pe piaţa românească, fie cu reprezentanţe proprii, fie prin intermediul unor parteneriate strategice cu firme locale. „Cred că orice furnizor de training din această piaţă a livrat pentru cel puţin un client al său un program de leadership, indiferent care a fost conţinutul“, spune Viorel Panaite.
Angajaţii motivaţi aduc venituri duble
Dar în noianul de oferte este adesea dificil să faci alegerea potrivită. Conform lui Panaite, „fie că sunt manageri expaţi, fie români, sunt puţini cei care cunosc «şcolile» reputate de leadership, caracteristicile fiecăreia şi care dintre programe este cel mai potrivit nevoilor specifice de dezvoltare managerială.“ În marile companii, cel mai frecvent întâlnite şcoli internaţionale de leadership, cu programe standardizate, sunt The Leadership Challenge / Kouzes & Posner, programele Linkage sau programul Leadership Situational II de la Ken Blanchard, ultimele două clasate în primele 15 mari grupuri de consultanţă în domeniu din lume, conform unui clasament efectuat de revista „Leadership Excellence“, cea mai importantă publicaţie de profil din SUA, care a încercat să răspundă chiar la întrebarea „cu ce sunt mai bune unele programe de leadership decât altele“? Ken Shelton, redactorul-şef al „Leadership Excellence“, observa că, la multe dintre conferinţele de leadership la care participă, „costul total pentru o singură persoană se poate ridica până la 10.000 de dolari, şi totuşi, mulţi participanţi nici măcar nu iau notiţe. (…) Şi atunci, ROI pentru organizaţie este zero.“ Motivaţia pare să fie cheia.
Unul dintre studiile Hay Group a demonstrat că managerii generali care au creat un climat organizaţional energizant, ce susţine înalta performanţă, comparativ cu cei ce au determinat climate demotivante sau neutre, au generat dublarea indicatorilor de performanţă organizaţională. Mai există şi o latură oarecum ascunsă, un beneficiu indirect al investiţiei în programele de dezvoltare a abilităţilor de lider – retenţia managerilor de top în cadrul companiilor. Potrivit reprezentanţilor Human Invest, cea mai pragmatică modalitate de a evalua ROI este ori estimarea câştigului financiar direct de pe urma reţinerii în companie a celor mai buni oameni, ori estimarea economiei costului de oportunitate dacă aceşti oameni vor pleca. Reperele foarte generale de cost pentru plecarea unui manager merg între valoarea anuală a unuia sau a două salarii ale acelui manager. Şi încă ceva: „Elementul diferenţiator pentru companiile cu performanţe extraordinare este capacitatea de a înlocui top managementul într-un timp foarte scurt, într-o perioadă care poate fi de câteva zile sau chiar ore“, spune Ionela Berciu, de la Hay Group România.
În concluzie, succesul nu mai poate fi garantat doar de o poziţie avantajoasă pe piaţă, de parteneriate cu furnizori strategici, ori gestionare eficientă a costurilor; contează din ce în ce mai mult abilităţile de lider ale managerilor pe care îi ai, pe lângă pregătirea lor profesională. Iar companiile care oferă asemenea servicii exact asta aşteaptă. România a devenit o piaţă atractivă pentru aceste companii, care pot exploata oportunitatea unei economii care simte nevoia să spargă barierele unei culturi organizaţionale de tip comandă-şi-control.
«Focus on the situation, not on the person» – principiul folosit de Orange în sesiunile interne de evaluare ale echipei
Hay Group: Tendinţa actuală este de a pune accentul, din ce în ce mai mult, pe dezvoltarea liderilor cu potenţial ridicat faţă de cei cu experienţă
UBD: Din experienţa noastră, putem spune că sectorul bancar şi cel de telecomunicaţii sunt foarte preocupate de investiţia în programe de leadership
Perspectiva Mobexpert: Suntem foarte atenţi la definirea obiectivelor, cu cine construim parteneriatele, mergând până la a şti cine este persoana care livrează un anumit modul
Human Invest: O trăsătură culturală a României este orientarea indivizilor mai degrabă pe sarcină decât pe relaţie. Leadershipul de calitate înseamnă în primul rând relaţii umane de calitate
LEADERSHIP ÎN CORPORAŢII
Publicaţia americană „Leadership Excellence“ a alcătuit un clasament al corporaţiilor cu cele mai bune programe de leadership din Statele Unite.
1. Caterpillar University
2. General Electric
3. Southwest Airlines
4. Jet Blue Airlines
5. Procter & Gamble
6. 3M
7. Capital One
8. McDonald’s
9. Boeing
10. Disney Institute
Sursa: „Leadership Excellence“
CELE MAI BUNE ŞCOLI
Marile universităţi americane se regăsesc pe lista instituţiilor cu cele mai performante programe de leadership.
1. University of Michigan/Ross
2. Center for Public Leadership, Harvard
3. University of Chicago/GSB Leadership
4. UCLA/Anderson
5. USC/Marshall CEO
6. Northwestern/Kellogg
7. Pennsylvania/Wharton
8. MIT/Sloan
9. Harvard Business School
10. Duke/Fuqua
Sursa: „Leadership Excellence“
STUDIU DE CAZ
EFICIENŢĂ Caterpillar este liderul mondial în echipamente de construcţii şi de minerit, cu 67.000 de angajaţi în 250 de locaţii din întreaga lume. În 2001, pe fondul unei crize provocate de lipsa unor standarde comune în ceea ce priveşte performanţele manageriale pentru cele 25 de unităţi separate ale companiei, a fost înfiinţată Caterpillar University, o instituţie de învăţământ corporativă, care are chiar şi un College of Leadership. Universitatea foloseşte module dezvoltate de Harvard Business School, livrate prin e-learning către toţi angajaţii interesaţi, 24 de ore din 24, în şase limbi, depăşind astfel, ca eficienţă, chiar Harvard. Caterpillar a economisit în medie, conform unei analize a ROI din 2006, 87 de dolari pe persoană, pentru fiecare curs de e-learning. În acel an, 40.000 de persoane au utilizat acel serviciu.
David Vance, preşedintele Caterpillar University
CONSULTANŢI INDEPENDENŢI
Printre numele considerate drept adevăraţi guru în domeniul leadershipului se află personalităţi care au venit şi în România.
1. Zenger/Folkman
2. Marshall Goldsmith Partners
3. Marcus Buckingham
4. Jim Collins
5. Human Performance Institute
6. Maxcomm
7. Leadersource
8. Lebow Company
9. Synthesis Consulting
10. Tom Peters Company
Sursa: „Leadership Excellence“
GRUPURI DE CONSULTANŢĂ
Firmele de consultanţă care au mai mult de şase angajaţi experţi sunt considerate drept mari în studiul „Leadership Excellence“.
1. Linkage/GILD
2. Results-Based Leadership
3. HSM/World Business Forum
4. Senn-Delaney Leadership
5. IQPC Corporate University
6. Vital Smarts
7. Accenture
8. Lee Hecht Harrison
9. Adizes Institute
10. Richard Chang & Associates
Sursa: „Leadership Excellence“
Evaluarea unui lider
«Modelul nostru de leadership include şase teme, pe baza cărora e evaluat fiecare lider: direcţia, managementul talentului, leadership versus management, focus pe client şi piaţă, cadrul de valori global.»
Aryana Popescu, Learning & Development Manager, Orange România
Manageri ambiţioşi
«Companiile care investesc în programe de leadership sunt deja sau aspiră să devină Angajatorul Preferat în industria lor, companii care au un top management ambiţios şi de calitate.»
Viorel Panaite, Partener, Human Invest
Cei care rezolvă crizele
«Elementul diferenţiator pentru companiile cu performanţe extraordinare este capacitatea de a înlocui top managementul într-un timp foarte scurt, într-o perioadă care poate fi de câteva zile sau chiar ore.»
Ionela Berciu, Director General, Hay Group România
