Fără a avea pretenția de a-l combate pe Kotter, dacă fac o evaluare a propriei noastre experiențe de consultanți, niciunul dintre cele opt motive nu s-ar califica pe lista scurtă. Și asta nu s-ar întâmpla pentru că motivele nu sunt valide, ci pentru că modelul de schimbare propus de Kotter începe în momentul în care managementul de vârf decide să schimbe.
De aici încolo modelul lui merge foarte bine, dar majoritatea eforturilor de transformare eșuează înainte de acest moment. În cursul de managementul schimbării pe care-l predau la MBA, nu folosesc o carte tocmai din acest motiv: mai toată literatura despre schimbare tratează fenomenul, precum Kotter, din momentul în care vârful decide să schimbe.
Cu toate astea, cam 80% dintre inițiativele de schimbare se petrec sub management nou și cam 70% din ele eșuează. De ce? Pentru că oricine a condus vreodată o or­ganizație știe că e, prin comparație, trivial de simplu să schimbi ceva ce a făcut altcineva înaintea ta. E aproape banal. Lucrurile devin cu mult mai grele când trebuie să schimbi ceva ce ai făcut tu însuți. În primul rând, e foarte greu să te prinzi că schimbarea e necesară. Produsul, marca, strategia cu pricina sunt produsul minții tale. Pur și simplu nu poți accepta că nu mai merg. Apoi, chiar dacă accepți, nu prea știi de unde să o apuci.
Anii ăștia în care ai făcut lucrurile într-un anumit fel ce ți-a adus succes s-au cimentat cumva în mintea ta și nu mai poți ieși din cutia propriilor tale idei fixe. De pildă, schimbi procesul de evaluare de la 8 obiective la 3. Ți se pare revoluționar, dar sunt tot obiective identice, și modelul de motivare e tot bazat pe motivare extrinsecă. De fapt, nu ai schimbat nimic sau mai nimic. Ca atare, cea mai mare rezistență la schimbare, în organizații, nu e la bază, nu e nici măcar la mijloc, cum susține mai toată literatura, ci e la vârf. Din această cauză schimbările au loc sub echipe noi, pentru că cele vechi sunt pur și simplu incapabile să se transforme pe sine.
Sunt, însă, capabile să apere cât pot statu-quoul, să încerce tot felul de programe timide de redresare, să facă valuri de restructurări și de tăieri de costuri, lăsând, când în cele din urmă pleacă, în urma lor, o organizație demoralizată și vlăguită. Modelul ăsta de schimbare care presupune decapitarea unei întregi echipe și insuflarea unui nou spirit într-un organism slăbit și demoralizat nu are cum să meargă bine.
Nu e de mirare că trei sferturi din inițiative eșuează. Ce ar fi de făcut, deci, e de așezat organizațiile pe paradigme complet diferite, în care se deleagă autoritate și decizie către bază, în care munca are semnificație, și valorile comune sunt respectate cu religiozitate, în care oamenii sunt provocați să dea ce au mai bun în ei. O organizație vie, care reacționează singură la stimuli și care schimbă pentru că schimbarea e necesară, nu pentru că o cere cineva. E ceea ce noi numim organizații constructive.
ADRIAN STANCIU, managing partner Human Synergistics