Încercaţi, înainte de a începe un proces costisitor de head-hunting, să vedeţi dacă nu aveţi în companie un înlocuitor potrivit, chiar în lipsa unui program de succesiune.

de Marius Ghenea, presedinte PCfun.ro

Se pare ca in ultima perioada, “se poarta” din nou managerii straini in Romania, ceea ce mi se pare cel putin bizar, din mai multe puncte de vedere. In primul rand ca obligativitatea de a avea manageri expatriati in Romania a fost anulata de cativa ani chiar de companiile multinationale care, la inceputul sau la mijlocul anilor ’90, nici nu ar fi conceput sa aiba un manager roman la carma subsidiarei lor din Romania. Atunci explicatia era simpla, Romania nu avea inca nicio scoala de management, nici teoretica si nici practica, de unde sa apara candidati pentru asemenea pozitii. In plus, erau si comoditatea, confortul si siguranta multinationalelor de a lucra cu oameni care vorbesc aceeasi limba si sunt pe aceeasi lungime de unda. Din pacate, acest fit mai bun al unui manager expatriat cu Consiliul de Administratie al multinationalelor poate sa reprezinte un anti-fit total cu limba si spiritul tarii in care se fac afacerile.

Mai toate manualele de business sugereaza, cu bun-simt as spune eu, ca business-ul local se face mai bine cu “localnici”. In cel mai rau caz, incepi cu un strain, dar cu un plan de succesiune specific, in care sa ajungi sa promovezi, preferabil din interior, manageri de calitate romani. De ce nu s-a intamplat acest lucru in Romania? Vina nu este a managerilor, ci a unor antreprenori lipsiti de viziune, care si-au condus propriul business “cum s-au priceput si ei”, afacerea a crescut insa nu a existat niciodata un plan de succesiune pentru management, iar cand momentul dificil a venit (de exemplu antreprenorul a vrut un sabatic si s-a uitat in spate sa vada cine il inlocuieste pentru un an sau pentru totdeauna, nu era nimeni acolo sa ii ia locul), solutia aparent cea mai la indemana a fost “aducem un expat, da bine si la PR, plus ca angajatii il vor respecta mai mult decat pe un roman, pentru ca oricum nu inteleg ce le spune in engleza iar el nu va intelege ce spun ei in romaneste pe la spatele lui”.

Din pacate, pe acelasi tipar au evoluat si multe afaceri din Romania care au avut o structura de investitori institutionala (tipic fonduri de investitii plus antreprenori) si care au fost la fel de lipsiti de viziune asa incat nu s-au gandit ca un plan de succesiune, si asta nu doar la nivel de CEO, dar si in alte pozitii cheie din companie, este vital pentru dezvoltarea durabila a oricarui business (eu insumi am facut (poate chiar de mai multe ori) aceasta eroare de management in trecut). Iar cand managerul roman care era angajat acolo pe bani relativ putini le-a spus ca si-a gasit un job mai bun sau ca pur si simplu s-a plictisit de vaicarelile lor, au alergat si acesti directori de Board la prima firma de head-hunting sa gaseasca un expat care sa ii “salveze”. Am vazut multi expati care au ingropat complet afaceri, nu doar in Romania. In al doilea rand, pentru ca un manager strain este, prin definitie, mai scump decat unul roman. Si in al treilea rand, pentru ca mi se pare o lipsa de mandrie si in anumite cazuri chiar o doza de snobism pentru unii antreprenori sau consilii de administratie ale unor companii sa numeasca un manager strain in dauna unuia roman.

Eu nu cred ca stau la coada, la granitele Romaniei, cei mai tari manageri din Occident sau din alte colturi ale lumii, dornici sa replice in Romania performantele lor de business extraordinare de aiurea. Cu siguranta, nu ar fi corect sa generalizam: sunt cativa manageri straini excelenti care lucreaza azi in Romania (nu foarte multi insa). Si sunt companii romanesti care au facut o selectie atenta pentru un nou CEO, CFO sau COO si, dintre toti candidatii, poate ca unul strain a avut cele mai bune calificative, situatie in care este normal sa il alegi pe cel mai bun. Chiar daca, in procesul de selectie, de multe ori de la masa deciziei lipseste chiar Directorul HR al companiei angajatoare (deoarece pozitiile de management recrutate sunt considerate uneori “prea importante pentru ca persoana de la HR sa isi bage nasul”). Astfel ca nu sunt luate in calcul elemente ca cele de chimie cu restul organizatiei si in general cu valorile acelei organizatii, ci doar profilul, experienta si reputatia managerului. Ceea ce, daca stam sa ne gandim bine, e un fel de “patul lui Procust” in business ce poate rezulta in serioase “amputari” sau “intinderi” (stretch) pentru organizatiile care sunt in aceasta situatie si ale caror valori ar putea fi profund diferite de ale managerului.

O situatie speciala este cea a organizatiilor monocolore din punct de vedere national (numai romani, de la femeia de serviciu pana la senior management), mai putin “seful cel mare” care e strain. Neavand un mediu de lucru cosmopolit (sau macar international prin natura activitatii angajatilor), acea organizatie va fi in prima faza puternic inhibata de un manager strain, ceea ce nu poate fi bine pentru business, nu-i asa? Evident cu intelegere de ambele parti, cu cursuri intensive de limba engleza (pe care insa compania ar trebui sa le plateasca pentru angajati!), comunicarea poate sa reapara intr-un anumit interval de timp. Si apoi ar putea aparea un cerc virtuos in organizatie, deoarece un manager strain, evident daca este valoros, serios si impartial, va fi in general mai usor urmat de angajati deoarece noi, romanii, avem in mod clar un complex fata de Occident si valorile lui, si chiar daca expat-ul vine din Europa Centrala, tot va avea un ascendent moral asupra unei echipe din Romania. Acest ascendant, bine folosit, poate duce spre cercul virtuos de care vorbeam (folosit rau sau chiar rau intentionat, nici nu vreau sa ma gandesc unde conduce!). Asa ca e mai usor sa construiesti increderea necesara in echipa cu un strain, la nivelul cel mai superficial, desi nici unii managerii romani (cei valorosi si carismatici) nu sunt mai prejos (poate doar cu minusul ca cei romani par sa fie, culmea, disponibili in cantitati mai mici decat strainii, desi ar trebui sa fie invers).

Angajatii din preajma unui CEO strain se simt de multe ori mai confortabili, din doua motive: pe deoparte cel benign ca un strain ar putea sa inteleaga mai bine concepte de business moderne, de multe ori are o relatie mai simpla si directa cu managerii companiei, si nu in ultimul rand, e mai putin suspectat de chestiuni si abordari “politice” in companie, fiind mai departe de “viesparul” care exista, din pacate, in multe organizatii, prin natura diferentei de limba, cultura si experienta; pe de alta parte, exista si motivul malign de bucurie pentru unii manageri seniori care raporteaza unui CEO strain ca acesta poate fi “facut” mai usor, ceea ce e perfect adevarat (un CEO strain nu va ajunge sa cunoasca in detaliu problemele specifice din Romania decat dupa foarte mult timp si niciodata exact, pentru ca va filtra anumite lucruri prin experienta sa din Occident, ceea ce distorsioneaza analiza; asa ca un manager roman care raporteaza unui asemenea CEO strain va putea gasi in general scuze si motive pentru anumite nerealizari, asa cum nu si-ar putea permite cu un CEO roman care intelege aceste scuze si pretexte exact asa cum sunt, ca niste pretexte pentru o slaba performanta).

Sfatul meu pentru antreprenorii sau consiliile de administratie in cautarea unui CEO in Romania: incercati totusi sa puneti ca prioritate gasirea unui roman care sa corespunda! Faceti din asta o prioritate si pentru head-hunter-ul pe care il folositi, acesta trebuie sa primeasca mesajul specific ca preferatii vor fi managerii romani. Incercati, inainte de incepe un proces lung si costisitor de head-hunting pentru un nou CEO, sa vedeti daca nu cumva aveti in companie un inlocuitor potrivit, chiar in lipsa unui program bine pus la punct de succesiune si chiar daca acest inlocuitor mai are inca de invatat (e mai usor sa perfectionezi un om potrivit care provine din companie decat sa faci dintr-unul nepotrivit un “fit” cu compania). Si numai daca toate aceste incercari esueaza, un strain ar putea sa fie ultima solutie…

 

Te-ar putea interesa și: