care promoveaza inovarea in salturi cu investitii si riscuri mari, japonezii prefera sa obtina performante progresand cu “pasi mici”. Acest gen de promovare a inovarii este denumit de japonezi kaizen. Este un proces de imbunatatiri care nu se termina niciodata si care genereaza multiple avantaje. La un proiect Kaizen de imbunatatire participa toti cei implicati: muncitorii, maistrii, inginerii si managerul. Nu conteaza ierarhia, conteaza valoarea adaugata produsa de inteligenta si forta de actiune a fiecaruia pentru a creste puterea grupului. Mentalitatea specifica filozofiei Kaizen este este opusa modelului practicat adesea de oameni, potrivit principiului minimului efort, “Merge si asa”.Kaizen a devenit cunoscut ca o noua disciplina de management in ultimele doua decenii ale secolului trecut. Desi managementul Kaizen s-a dezvoltat in Japonia intre anii ‘50-’80, numele a fost recunoscut oficial si inregistrat ca marca in SUA in 1985, cand Masaaki Imai a publicat cartea “Kaizen: Cheia succesului competitiv al Japoniei”. Pana atunci numele kaizen era doar un substantiv comun in limba japoneza, avand semnificatia de “mereu mai bine”.Profesorul Imai i-a dat semnificatia de principiu managerial – Kaizen, management al imbunatatirii continue – si i-a subsumat o structura intreaga de concepte, tehnici si sisteme manageriale, utilizate de intreprinderile japoneze care-si dovedisera o remarcabila competitivitate pe pietele occidentale. Astfel, tehnologii de management ca Just-In-Time, TPM, 5S, Kanban etc. au fost cuprinse toate sub o singura umbrela, pe care a numit-o Kaizen.

Angajatul nipon se perfectioneaza incontinuu
Fondatorul Institutului Kaizen, profesorul Imai, explica esenta managementului japonez
Capital: Cum se face evaluarea angajatilor intr-o organizatie japoneza?
Masaaki Imai: Companiile japoneze au asa numitul sistem de angajare pe viata a personalului. O data ce este angajat de o companie, un om asteapta sa lucreze pana ce atinge varsta pensionarii. Cu toate acestea, evaluarea competentei si abilitatilor personalului este efectuata pe intreaga durata a activitatii. Uzual, seful ierarhic imediat superior este responsabil de evaluarea performantei subordonatilor sai. Criterii importante de evaluare sunt: integritatea caracterului, nivelul calificarii profesionale, puterea de angajare in lucru intens, abilitati de relationare sociala.
Capital: Care sunt modalitatile de evaluare a performantei, intr-o organizatie bazata pe managementul imbunatatirii continue?
Masaaki Imai: Criteriile utilizate in evaluare sunt clar stabilite si sunt masurabie. De exemplu, imbunatatirea productivitatii, reducerea costurilor, reducerea defectelor de calitate, a reclamatiilor clientilor si reducerea timpului total al productiei, respectiv, prestarii serviciului (lead time).
Capital: In ce consta rotatia pe posturi si cum se efectueaza?
Masaaki Imai: Uzual, rotatia pe posturi, in aceeasi companie, este planificata sa se efectueze la fiecare doi sau trei ani. Aceasta datorita faptului ca in Japonia se considera ca un angajat trebuie sa obtina mai degraba o experienta extinsa, largita in management, decat o experienta specializata ingust.
Capital: Cum se face instruirea intr-un astfel de sistem de rotatie pe posturi?
Masaaki Imai: De fiecare data cand are loc rotatia pe post, exista un transfer al continutului activitatilor postului respectiv cu predecesorul. In plus, exista si o instruire de nivel general, pe care compania o asigura atat managerului, cat si angajatilor din sistemul respectiv.
Capital: Cat de mult motiveaza angajatii un astfel de sistem de rotatie pe posturi?
Masaaki Imai: Sistemul de rotatie pe posturi ofera angajatilor oportunitati de a-si dezvolta noi abilitati in diferite domenii de activitate, de a interactiona cu oameni noi si noi medii de lucru. Acest sistem creeaza o continua oportunitate pentru ca angajatii sa invete si sa se dezvolte.
Capital: Care este traseul dezvoltarii profesionale, a carierei in acest sistem de rotatie a posturilor?
Masaaki Imai: Pentru specialisti sunt variate programe de instruire alocate de catre companie, specifice profesiei respective.
Capital: Care sunt limitele managementului bazat pe imbunatatirea continua?
Masaaki Imai: In Kaizen nu sunt limite in imbunatatirea continua. Prin definitie, Kaizen inseamna imbunatatire continua. Atunci cand se lucreaza un proiect Kaizen, in mod obisnuit se gasesc mai mult de zece posibilitati de imbunatatire.
Capital: Filozofia japoneza este diferita de gandirea si modul de viata europene. Ce elemente din Kaizen au preluat cu rapiditate si placere europenii?
Masaaki Imai: Europenii, uzual, prefera inovarea si tehnologia mai mult decat Kaizen. Insa unul din beneficiile managementului Kaizen este acela ca nu costa bani multi sa angajezi un proiect Kaizen, in schimb, reusita lui ofera imense beneficii, inclusiv financiare. Acesta este punctul care place cel mai mult europenilor.
Capital: Ce anume din managementul Kaizen “nu a mers” la europeni?
Masaaki Imai: Atunci cand top managementul nu este angajat in a introduce Kaizen ca o strategie de dezvoltare a organizatiei, chiar daca ia initiativa sa-l implementeze, proiectul este destinat esecului.