inceput sa ceara mai mult de la consultanti. Desi nu este cunoscut cu exactitate numarul firmelor care au un sistem de management al calitatii certificat in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001, acesta urca in estimarile facute de specialistii in domeniu la aproximativ 2.500-3.000. Managerii acestor firme au aflat care este importanta strategica a calitatii si au facut deja eforturi semnificative de implementare a unui sistem managerial care cuprinde structuri si procese ce permit o mentinere sub control a calitatii produselor si serviciilor. „Desi are efecte pozitive remarcabile, standardul ISO 9001 are totusi niste limitari: stabileste un cadru bun, care creeaza premisele imbunatatirii, dar nu ofera si instrumentele pentru a o face. De aici si unele controverse si critici referitoare la eficacitatea acestui sistem, explica Julien Bratu, directorul firmei Braco. Deja, mai multe intreprinderi au inceput sa ne ceara mai mult. Este vorba desigur in primul rand de multinationale, care beneficiaza de cultura grupului, dar si de unele intreprinderi romanesti, care, venind in contact cu clienti foarte pretentiosi sau cu concurenti foarte puternici si avansati, sau participand la Premiul Roman pentru Calitate, J M Juran, bazat pe modelul european pentru excelenta, au vazut in perspectiva pasii urmatori. Exista deci o nevoie pe piata, chiar daca nu inca foarte puternica, pentru de (Managementul calitatii totale) si de instrumente de imbunatatire care sa influenteze direct cresterea competitivitatii.” Acesta este motivul care a determinat mai multi specialisti din tara sa inceapa demersuri pentru a furniza managerilor romani si altceva decat ISO 9000. Desi au pornit pe cai separate, initiatorii s-au „ciocnit” la portile Institutului Kaizen, unde au luat decizia ca in colaborare sa ofere programe de pregatire si specializare adecvate nevoilor la care a ajuns economia romaneasca in acest moment. „Conceptele, principiile, valorile, metodele si instrumentele Kaizen sunt vehiculele care pot duce intreprinderile romanesti catre clasa de nivel mondial. Termenul poate parea pretios – mai ales pentru cei care-si amintesc de directivele PCR, care stabileau ca 90% din intreprinderile romanesti trebuie sa fie la nivel mondial si 5% peste (!), dar in realitate nu exista o arma mai puternica decat competitivitatea intreprinderii, comenteaza Mihai Valeanu, director al firmei Quasaro. Aceasta mai ales daca analizam putin despre ce este vorba. Unul dintre principiile de baza ale Kaizen este acela de a nu investi pana nu ati scos tot ce se poate de la echipamentele pe care le aveti. Iar exemplul intreprinderilor de clasa mondiala – in primul rand al celor japoneze – ne arata ca, prin utilizarea unor instrumente simple, dar extrem de eficace, se pot realiza, chiar in intreprinderi care au deja un nivel ridicat, cresteri ale productivitatii de 30-40%, scaderi majore ale defectelor si reprelucrarilor, cresterea varietatii produselor si, in acelasi timp, micsorarea loturilor, fara a creste costurile, si multe alte beneficii, care se traduc nu numai in scaderea pierderilor, ci mai ales in clienti incantati de modul in care li se satisfac cerintele.”Pentru promovarea si diseminarea conceptelor Kaizen, un rol important il va avea Kaizen College. Aceasta forma de instruire, dezvoltata la nivel international de Institutul Kaizen, va fi pregatita de Institutul Kaizen Romania, incepand cu trimestrul III al acestui an. Instruirile din cadrul Colegiului Kaizen isi propun intarirea competentelor participantilor de a obtine rezultate si de a permanentiza dinamica imbunatatirii. In afara cursurilor de profil, institutul va asigura si formarea in „meserii” noi:
· Specialisti, la niveluri progresive, in redutabila metoda sase sigma: executiv, campion si mentor.
· Specialisti interni in instrumente de imbunatatire continua: Kaizen Coach si Kaizen Manager si, pentru managementul proiectelor de progres, Kaizen Mentor.
Oferta va evolua o data cu transferul de cunostinte din partea consultantilor internationali ai Institutului Kaizen catre consultantii romani. Conducerea acestui institut face precizarea ca oferta institutului se va dezvolta pe doua directii principale: consultanta si instruire. Intrucat una din caracteristicile cele mai importante ale abordarii Kaizen este aplicarea in practica a conceptelor, consultanta va juca un rol principal.

La JTI se poate face o cariera pe viata
Rotatia pe posturi aduce beneficii atat companiei cat si angajatilor

Daca vrei sa implici oamenii, o poti face numai daca ei pot contribui. Ca sa contribuie, trebuie sa-i pregatesti permanent. Pe langa pregatire trebuie sa creezi structuri de comunicare.
Pentru dezvoltarea oamenilor trebuie sa te gandesti cum vezi cariera unui muncitor, spre exemplu, de la intrare, de pe o pozitie operationala – ajutor la masina – pana la o pozitie de mecanic senior. Am facut un exercitiu cu departamentul de resurse umane, imaginandu-ne drumul pe care poate sa-l parcurga un muncitor in cadrul organizatiei noastre si am ajuns la o dimensiune impresionanta: aproximativ 40 de ani pentru fiecare angajat in parte. Ne-am gandit cam cum ar putea sa se dezvolte si ce pasi ar trebui sa faca, plecand de la capacitatile individului, de la cunostintele lui de baza si ale calitatilor personale, sub aspectul capacitatii de invatare, capacitatii de adaptare, de a face fata schimbarilor. Drumul acesta este greu, iar rolul managementului este esential. El trebuie sa gandeasca in fiecare an programe de dezvoltare individuala a angajatilor. Avem un sistem de evaluare individuala, bazat pe discutii cu fiecare muncitor, cu privire la obiective de productie si cele de dezvoltare. Exista un model de evolutie si in specializare pentru fiecare pozitie. Selectia in aceasta rotatie pe post se face in baza rezultatelor obtinute. In momentul in care angajatul intra in programul de „job rotation” are un mentor si un pachet de training. Pentru fiecare pachet exista un sistem de evaluare finala si de certificare. In cadrul fiecarei pozitii, angajatul trebuie sa parcurga toate treptele. Evident, trecerea de la o treapta la alta si de la o pozitie la alta inseamna un nivel de salarizare mai bun. In functie de performanta si de capacitatea de dezvoltare, fiecare om poate urca de la un nivel de salarizare la nivel mediu (50%) pentru pozitia respectiva, pana la maximum 130%. Stagnarea pe acelasi post nu este profitabila nici pentru companie, nici pentru angajat. Pentru firma exista un anumit nivel maxim care merita platit, iar pentru angajat este avantajos sa incerce sa treaca intr-o treapta superioara. In acest sistem toata lumea castiga: corporatia pentru ca are oameni de valoare, iar lucratorul pentru ca are o perspectiva de crestere permanenta. Am facut programe de „job rotation” care au avut aplicatii temporale de sase luni, un an. Practic, ne-am legat si de partea de evaluare a performantei si a programului de dezvoltare. Intotdeauna in pregatire am luat in considerare nevoile identificate in momentul evaluarii performantei, dar si nevoile de dezvoltare ale fiecarui om. Cursurile sunt facute de traineri din cadrul intreprinderii, iar daca este vorba de lucruri mai generale folosim sistemul de training al companiei. Folosim si consultanti externi, aducem experti atat din cadrul corporatiei, cat si din alte locatii sau din cadrul corpului de consultanti din tara sau din strainatate. Am trimis foarte multa lume la centrul de training pe care corporatia il are la Sankt Petersburg. Acolo sunt masini speciale pentru training, simulari, teste, dispozitive de evaluare. Centrul este pentru muncitori. Pregatirea dureaza trei luni, pe module. Rezultatele se vad foarte bine in teren. Ei, la randul lor, devin la intoarcere traineri pentru oamenii din organizatie,. Ei au un numar de oameni pe care trebuie sa-i dezvolte personal si devin mentorii lor.In fiecare an apar lucruri noi care trebuie introduse in programa de pregatire pentru ca tehnologia, materialele sau produsele pe care le facem evolueaza. Ceea ce am invatat din sistemul Kaizen este ca solutia se afla acolo unde sunt problemele. Cel mai bine putem sti impreuna: si cei care conduc si cei care opereaza. Ei se sustin reciproc si pot impreuna sa rezolve problema.rn
rn
rnNu poti fi profet in orasul si in fabrica tarn
rnLectiile de management japonez pun in miscare mintea angajatilorrn
rn
rnTot ceea ce facem trebuie imbunatatit permanent. Aceasta este de fapt esenta filozofiei Kaizen, pe care am incercat sa o transpunem in cadrul organizatiei din Romania. Calitatea a reprezentat un deziderat al companiei inca de la infiintarea ei, in urma cu 150 de ani, in Danemarca. rnDaca ne uitam imprejurul nostru putem observa doua obiceiuri daunatoare pe care le au mai toti oamenii: rn1. Se lasa lucrurile sa stea si, cand nu se mai poate, se face o schimbare importanta, mare.rn2. A doua greseala este ca intre cele doua schimbari se sta, fara sa se mai faca nimic.rnIntre timp insa lucrurile nu raman niciodata la fel. De obicei, situatia se degradeaza. rnMentinerea calitatii productiei si intretinerea in stare perfecta de functionarea a masinilor constituie doua conditii de fond in activitatea intreprinderii noastre, care se bazeaza pe automatizarea integrala a proceselor. In management sunt multe metode pentru mentinerea si imbunatatirea calitatii. In Romania am gasit de cuviinta ca metoda Kaizen se potriveste la o parte din lucruri pentru ca ne ajuta:rn1. sa ne uitam spre eficacitate si nu spre eficienta;rn2. sa luam indicatorii si sa-i analizam, astfel incat sa vedem daca nu putem face si altfel. rnNoi suntem certificati pe toate tipurile de standarde internationale de calitate. Foarte important este insa sa creezi o standardizare a schimbarii pe care ai decis-o. De fapt, nu este vorba de o procedura, ci de o cultura care vizeaza consolidarea comportamentului angajatilor. O parte din cultura vine si din proceduri. De exemplu, masina care iese pe poarta trebuie sa fie spalata zilnic. Faptul ca portarul face aceasta verificare constituie o procedura. Daca, in timp, curatenia devine o nevoie a oamenilor, atunci nu mai este o procedura. Face parte din cultura, din comportamentul lor. Ca sa reusesti o schimbare de baza, stabila, in calitate trebuie sa schimbi cultura oamenilor. rnEu sunt in Romania, la conducerea acestei fabrici, de cinci ani. Fiind specializat in managementul calitatii, am inceput sa predau oamenilor cursuri in acest domeniu. Acum, am adus un consultant in domeniul Kaizen, deoarece am considerat ca, dupa un timp, nu mai poti fi profet in orasul tau. Este foarte important ca oamenii sa invete sa… invete si altfel. rnLa fiecare inceput de an se face un plan de instruire pentru toti angajatii. Ideea de baza este ca fiecare angajat sa participe la un training de doua-trei zile de doua ori pe an. Deciziile se iau prin consultarile care au loc intre manageri si specialistii din departamentul de resurse umane. Acestia analizeaza in ce domenii trebuie sa se faca instruirea, cine participa, la ce cursuri si care sunt metodele cele mai potrivite. rnDesigur, planurile de pregatire se fac si in functie de strategia de dezvoltare a companiei. Spre exemplu, cursul de Kaizen a fost impus tuturor oamenilor de la intretinere. Va dura o saptamana. Primul curs s-a desfasurat deja. Participantii au facut proiecte si le-au prezentat. Efectele au fost vizibile. In capul lor au inceput sa se miste niste rotite. Au vazut ca activitatea se poate face diferit fata de pana acum. Au fost provocati sa gandeasca schimbarea si sa se implice direct. Programul va continua si vor invata noi metode, cum este cea intitulata in managementul Kaizen 5 S. Acest sistem, bazat pe cinci puncte sau pasi in organizarea mentenantei la locul de munca (sortare, ordonare, curatenie, standardizare, autodisciplina), a fost deja implementat intr-un atelier de electronica din intreprinderea noastra. rnIdeea de imbunatatire continua din Kaizen am aplicat-o in diferite domenii ale activitatii, inclusiv in departamentul de resurse umane. Pe noi nu ne intereseaza numai calitatea tehnica, pe linia de productie sau a produsului. Calitate inseamna tot ceea ce se face in aceasta companie.