Cum ați descrie, în câteva cuvinte, rolul guvernanței corporative în dezvoltarea sustenabilă a companiilor românești?
Guvernanța responsabilă este mecanismul prin care intenția strategică devine disciplină de execuție și încredere pe termen lung. Pune ordine în roluri, definește apetitul de risc, aduce pe masa consiliului informația relevantă la timp și transformă intenția strategică în execuție consecventă.
În practică, asta înseamnă decizii mai bune, mai puține „surprize”, acces mai facil la finanțare și parteneriate, reputație mai solidă și un orizont pe termen lung în care performanța financiară și responsabilitatea față de clienți, angajați și comunități merg împreună.
Care sunt principalele provocări cu care se confruntă consiliile de administrație din România în contextul economic actual?
Consiliile au de gestionat, simultan, viteză și volatilitate (costuri, dobânzi, lanțuri de aprovizionare), un val de reglementări (raportare de sustenabilitate, securitate cibernetică, folosirea responsabilă a inteligenței artificiale) și calitatea propriei decizii. Prea des, ședințele se consumă pe informare, nu pe opțiuni și consecințe; „materialele pentru consiliu” sunt voluminoase, dar analiza pentru decizie rămâne subțire; iar competențele pe teme noi (digital/IA, risc cibernetic, sustenabilitate / ESG) sunt inegale ca acoperire și timp alocat. În companiile cu statul în acționariat, provizoratul în numiri slăbește continuitatea și independența; în companiile antreprenoriale, când proprietarul conduce și operațional, rolul consiliului rămâne neclar și echilibrul dintre proprietar, consiliu și echipa executivă se fragilizează.
În poziția pe care am transmis-o Cancelariei Prim-ministrului Bolojan am propus șase principii simple, aplicabile etapizat, tocmai pentru a adresa aceste blocaje:
(1) orientarea consiliilor pe termen lung, în interes public;
(2) educație standardizată pentru membri (inducție la intrarea în mandat și dezvoltare continuă anuală);
(3) matrice de competențe obligatorie, publicată anual;
(4) selecție meritocratică și funcționare pe principii ferme (independență reală, expert independent, evaluare/auto-evaluare anuală cu sprijin extern, transparență, diversitate, limită de mandate, etică, eliminarea provizoratului);
(5) supraveghere independentă a procesului de numire (inclusiv un consorțiu de experți cu putere de verificare și invalidare a numirilor neconforme);
(6) indicatori de performanță și raportare publică la nivel de consiliu și de membru. Aceste principii sunt în linie cu principiile OCDE și ajută piața să urce la standarde comparabile internațional.
În ce măsură considerați că nivelul actual de guvernanță corporativă din România este aliniat cu standardele internaționale, mai ales în perspectiva aderării la OECD?
Progresul este real, dar inegal. Companiile listate sunt (obligate), în medie, mai aproape de bunele practici; companiile publice au variabilitate mare.
Zonele cu decalaj: independența efectivă a CA, proces meritocratic de numire, evaluări periodice, matrice de competențe, diversitate, și supraveghere pe riscuri emergente (cyber, AI).
Principiile OECD cer structuri eficiente de guvernanță, transparență, protecția drepturilor acționarilor, răspunderea investitorilor instituționali, informare corectă și la timp, responsabilități clare ale CA și—mai nou—stimulente pentru sustenabilitate și reziliență. Cu cât ne apropiem de aceste jaloane în practică, cu atât creșterea devine mai sănătoasă.
Ce schimbări anticipate în legislația și practicile de guvernanță corporativă credeți că vor fi necesare pentru alinierea la standardele OECD?
Mai puțină normă nouă, mai multă aplicare consecventă și câteva clarificări-cheie. România are de ani buni o legislație cuprinzătoare, însă cu lipsuri în aria normelor de aplicare, și mai ales în ceea ce privește aplicarea concretă (în practică) a acestora.
În zona companiilor cu stat în acționariat, e esențială trecerea de la interimat prelungit la numiri pe competențe, pe baza unei matrice publice actualizate anual, cu un mecanism și un organ de supraveghere independentă a procesului de selecție si a performanței anuale a CA-urilor și a membrilor acestora. La intrarea în mandat, membrii consiliului ar trebui să parcurgă o inducție obligatorie, urmată de dezvoltare continuă anuală; consiliile să aibă evaluare anuală și, la 2–3 ani, evaluare externă cu plan de îmbunătățire.
Comitetul de audit/risc, cel de remunerare și cel de nominalizare trebuie întărite în mandat și în resurse, iar rolul secretarului consiliului consolidat. Transparență ridicată (de la conflicte de interese la criterii de performanță), limite de mandat și raportare pe indicatori la nivel de consiliu și de membru închid cercul responsabilității.
Dincolo de lege, practica zilnică face diferența. Consiliile au nevoie de materiale scurte și orientate pe decizie, de un calendar previzibil pe 12 luni (strategie, buget, risc, oameni, digital/IA), de apetit de risc explicit și de simulări decizionale pe scenarii făcute regulat pentru crize plauzibile (securitate digitală, lanț de aprovizionare, reputație). Supravegherea inteligenței artificiale și a datelor trebuie tratată strategic: principii de utilizare, cerințe de calitate și securitate a datelor, indicatori de impact. Iar raportarea integrată, care pune într-un singur tablou performanța financiară, riscurile și impactul asupra mediului și societății, ancorează discuțiile pe termen lung.
Aceste ajustări ne apropie natural de standardele OECD: drepturi ale acționarilor și tratament echitabil, transparență reală, responsabilități clare ale consiliului și, tot mai important, orientare spre sustenabilitate și reziliență. Când sunt puse la lucru, rezultatul este vizibil: decizii mai rapide și mai bune, risc mai bine calibrat și execuție mai predictibilă — atât în sectorul privat, cât și în cel public.
În opinia dumneavoastră, cum poate profesionalizarea consiliilor de administrație să sprijine România în acest proces de aderare?
Profesionalizarea sau actualizarea continuă a cunoștințelor în guvernanță și conducerea CA-urilor înseamnă consecvență și calitate în decizie: selecție pe competențe, inducție și învățare continuă, evaluări regulate, raportare clară la nivel de CA și de membru.
Efectul se vede în primul rând în încrederea investitorilor și instituțiilor internaționale: după ce OCDE a deschis discuțiile de aderare pentru România, fluxurile de investiții străine directe au atins în 2022 un nivel record, peste 10 mld. Eur. 2023 a adus o temperare a investițiilor, semn că momentum-ul trebuie dublat de reforme consistente în guvernanță — exact terenul pe care consiliile pot ridica standardul, în linie cu evaluarea OECD (credibilitate, transparență, responsabilități clare la nivel de board).
Pe scurt: cu consilii competente și responsabile, România arată că poate executa reformele, nu doar să le anunțe — iar piața răspunde.
Care sunt beneficiile concrete pentru companiile românești care adoptă un model de guvernanță corporativă aliniat cu OECD?
Cel mai vizibil câștig este calitatea deciziei: strategia se traduce mai rapid în execuție, iar riscurile sunt asumate conștient, nu „descoperite” post-factum. În timp, asta reduce costul capitalului, crește încrederea partenerilor și stabilizează performanța. Al doilea câștig este reziliența: companiile cu guvernanță matură ies mai repede din crize și revin pe creștere, pentru că au mecanisme clare de prioritizare și scenarii lucrate. În al treilea rând, talentul de vârf rămâne — liderii buni preferă organizații previzibile, cu reguli clare de joc.
Din ce vedem noi in programe și în comunitatea Envisia, companiile care își profesionalizează consiliile își simplifică agenda, iau decizii cu mai puțin zgomot și capturează oportunități pe care, altfel, le-ar fi amânat din prudență difuză.
Pe scurt: viteza mai mare, risc mai bine calibrat, reputație mai puternică. Pentru întreprinderile publice: servicii mai bune pentru cetățeni și eficiență în utilizarea banului public.
Care sunt principalele tendințe internaționale în materie de guvernanță corporativă pe care le recomandați companiilor românești să le urmeze?
Trei direcții devin dominante:
- Inteligența artificială și utilizarea ei pentru informarea cu date și analize la nivel de consiliu. Nu ca „temă tehnică”, ci ca linie strategică. Consiliile performante stabilesc principii clare pentru folosirea IA (unde aduce avantaj, unde nu acceptăm risc), cer indicatori de impact și reguli de control (calitatea datelor, etică, securitate). Relevanță pentru România: alfabetizare în IA la nivel de CA, un plan de cazuri de utilizare și reguli de aplicare, plus un responsabil/comitet care leagă strategia de tehnologie și risc.
- Pregătire pentru criză si “business continuity” și reziliență gândită din start. Nu mai așteptăm „să se întâmple” crizele: consiliile exersează periodic scenarii (geopolitică, lanț de aprovizionare, securitate digitală), măsoară timpul de revenire și includ reziliența în planul de capital. Recomandare: o simulare decizională pe scenarii în fiecare an și un set de indicatori de reziliență urmăriți de consiliu.
- Reinventare în cicluri scurte. Revizuire periodică a portofoliului, alocare disciplinată a capitalului și închidere rapidă a proiectelor care nu își mai dovedesc potențialul. Consiliile cer opțiuni strategice cu consecințe explicite, nu prezentări stufoase, și instalează o cultură a deciziilor ferme.
Toate trei cer competențe noi la masa consiliului. De aceea, noi îmbinăm programe aplicate cu învățare între egali în comunitate, astfel încât aceste tendințe să devină rutine de lucru.
Ce sfaturi ați oferi antreprenorilor sau membrilor de CA care doresc să-și ridice standardele de guvernanță?
Pentru antreprenori (și companii): priviți consiliul ca un instrument de control și succesiune, un cadru concret pentru strategia pe următorii 3–5 ani. Începeți cu prioritățile reale: creșteri, eficiență, unde este nevoie de transformare (digital/AI), ce expuneri la risc trebuie supravegheate (finanțare, cyber, supply chain), ce tranziții aveți în față (succesiune, M&A). Din aceste întrebări se definesc mandatul consiliului, competențele necesare la masă, comitetele și ritmul de lucru.
Un board eficient lucrează pe alternative și consecințe, menține independența de gândire, ține timpul pentru subiectele cu impact și își evaluează regulat propriul mod de funcționare. Dacă arhitectura lipsește sau e veche, o intervenție de Board Design vă așază piesele (roluri/charter, comitete, matrice de competențe, calendar), dar cheia rămâne consecventă în aplicare.
Pentru membri de CA: tratați drumul spre boardroom ca pe un proiect strategic personal. Clarificați dacă și unde aduceți cea mai multă valoare (tip de organizație, fază de dezvoltare, teme precum strategie, financiar, digital/AI, sustenabilitate), contribuiți concret și consolidați baza de guvernanță și transformați-o într-o poveste profesională credibilă (un CV specific pentru un membru în CA, rezultate, referințe).
Căutați expunere relevantă și progresivă — proiecte, advisory, roluri în care puteți exersa responsabilități de consiliu — și susțineți totul cu învățare structurată proiecte, advisory, roluri pro-bono/SME — pentru a exersa responsabilități reale, nu doar concepte. Pentru o punte între pregătire și practică, Board Access Journey™ oferă diagnostic, obiective și antrenament focalizat pe decizie și poziționare.
Pentru antreprenori și membri de CA aspiranți sau cu experiență, recomandăm programul nostru Guvernanță corporativă care creează valoare, acreditat în parteneriat cu Universitatea Româno -Americană.
Este construit pentru contextul din România și lucrează aplicat pe: rolul și responsabilitățile consiliului, procese și comitete, citirea inteligentă a board pack-ului, risc și control intern, strategie și alocarea capitalului, supravegherea digital/cyber/AI, sustenabilitate/ESG și raportare, evaluarea performanței consiliului și planuri de îmbunătățire. Formatul îmbină studii de caz locale/internaționale, exerciții pe decizie, lucru pe propriile situații, feedback de la faculty mixt (local + internațional) și peer learning cu o comunitate de peste 150 de alumni. Înscrierile sunt deschide până în 13 octombrie pentru cohorta 11 — o intrare directă în rutina de lucru a unui board eficient, nu doar în limbajul guvernanței.
Pentru cei care vizează și recunoaștere internațională, traseul programului Henley Master of Arts in Board Practice and Directorship completează pregătirea cu perspective și standarde globale.
Cum vedeți evoluția culturii corporative în România în următorii 5–10 ani, în contextul profesionalizării consiliilor de administrație și al aderării la OECD.
Pe măsură ce consiliile își cresc standardele profesionale, vom vedea mai multă maturitate și predictibilitate în decizii, mai mult accent pe etică, date și execuție, și o trecere vizibilă de la leadership „eroic” la echipe care construiesc valoare. Pe măsură ce CA-urile se profesionalizează, cultura se va muta de la „a bifa” (conformitate) la „a livra”, iar acest lucru va face companiile mai competitive, atât pe piețele locale, cât și internaționale. În companiile cu stat în acționariat, presiunea pentru selecție pe competențe și pentru evaluări reale va ridica standardul serviciilor; în privat, accesul la capital și la parteneriate va favoriza companiile cu guvernanța matură.
Cultura se maturizează atunci când boardurile își exersează reflexele — nu doar cunoștințele — în situații reale: prioritizare, alocare de capital, crize, reziliență.
Aici punem noi umărul, pe patru direcții care se susțin reciproc. Întâi, educație structurată prin cele două programe complementare: Corporate Governance that Creates Value, primul program postuniversitar acreditat în parteneriat cu Romanian-American University, construit pentru contextul local și pentru nevoile reale ale consiliilor din privat și din companii cu stat în acționariat și Henley Master of Arts in Board Practice & Directorship, tripla acreditare internațională, cu amprentă academică și practică globală. Împreună dau atât rigoare, cât și perspectivă: primul traduce guvernanța în instrumente aplicabile imediat în România; al doilea aduce standarde și bune practici recunoscute internațional.
Apoi, dialog public și agenda comună, ca să mutam discuția din săli închise în spațiul civic: Future of Governance — platforma noastră anuală de idei, dezbateri și studii de caz — pune la aceeași masă lideri din business, administrație și societate, astfel încât principiile bune să devină norme de lucru, nu simple declarații. Complementar, Future of Boards — gala noastră de celebrare a impactului — face vizibile modelele care merită replicate și încurajează standarde mai înalte la nivel de piață.
Al treilea pilon este practica ghidată: pentru organizații, Board Design ajută la așezarea arhitecturii (roluri, comitete, competențe, ritm de lucru) astfel încât consiliul să sprijine direct strategia; pentru indivizi, Board Access Journey creează o punte între pregătire și roluri reale (diagnostic, obiective, antrenament pe decizie și expunere relevantă). Scopul este să dezvoltăm reflexe de board care rezistă la presiune și accelerează execuția.
Și, nu în ultimul rând, comunitatea Envisia — peste 300 de alumni cu care lucrăm constant — este mecanismul prin care învățarea devine obicei: studii de caz, mese rotunde, masterclass-uri și proiecte comune. Când oamenii bine pregătiți se văd, se contrazic cu respect și cooperează, cultura corporativă a unei țări se schimbă în profunzime. Asta urmărim: consilii mai competente, companii mai reziliente și, prin ele, o economie mai predictibilă și servicii publice mai bune — beneficii care se traduc, în final, în mai multă încredere la nivel de societate.
