Strategiile de remunerare sunt un pansament pentru a stopa criza de personal cu care se confruntă acum companiile.
Anul trecut, directorii de resurse umane declarau că au putere de decizie la nivel strategic în 12% din firmele intervievate de specialiştii de la Market Trend. În cercetarea reluată în acest an la cererea Business-Edu şi Corporate Dynamics, parteneri în cadrul Romanian HR Profile 2007, ponderea directorilor de resurse umane care au un cuvânt de spus în strategia de afaceri a companiei, din perspectiva capitalului uman, a crescut cu şapte procente. Înseamnă că top-managementul a căpătat mai multă încredere în ei? Sau că problemele de resurse umane au devenit atât de grave, încât directorii generali s-au văzut nevoiţi să-şi aplece urechea şi la sfaturile managerilor de resurse umane pentru a supravieţui actualei crize de pe piaţa muncii? Directorii de resurse umane sunt rezervaţi în declaraţii, altele decât cele oficiale, care nu le pun în pericol locul de muncă.
Dacă luăm în consideraţie datele puse la dispoziţie de Corporate Dynamics International în urma intervievării a 501 companii din România, distribuite pe întregul teritoriu, s-ar putea spune că situaţia managerilor de resurse umane s-a îmbunătăţit în companii. Prima dovadă o constituie creşterea nivelului mediei bugetului alocat de companii pentru instruirea şi dezvoltarea angajaţilor. Într-o societate a cunoaşterii, creşterea indicatorilor legaţi de învăţare şi dezvoltare umană avantajează orice firmă care are o strategie de dezvoltare pe termen lung. Dacă se face însă corelaţie cu scăderea cu 5,4 puncte procentuale a ponderii firmelor care fac studii privind opinia angajaţilor, s-ar putea trage concluzia că anul integrării nu ne-a adus schimbări încurajatoare în gestionarea strategică a resurselor umane.
Studiul Romanian HR Profile 2007 pune în evidenţă faptul că top-managerii au tendinţa de a merge la instruire cu aproape o treime mai puţin decât restul angajaţilor. Directorul Decebal Leonard Marin de la Corporate Dynamics International justifică situaţia prin timpul disponibil mai redus al persoanelor aflate în conducerea de vârf. Percepţia cum că trainingul nu este o prioritate pentru unii top-manageri ar putea fi cauzată şi de neîncrederea în programele de instruire disponibile în România. Studiul relevă faptul că 48% dintre directorii de resurse umane consideră calificarea la locul de muncă cea mai eficientă metodă de învăţare.
Nivelul salariului este în legătură directă cu obiectivele
Fluctuaţia mare de personal obligă la măsuri de „conservare“ a investiţiilor în resurse umane. Priorităţile strategiei de recompensare în firmele intervievate sunt, în ordine, atingerea obiectivelor fixate, păstrarea competitivităţii în piaţă şi recrutarea şi retenţia performerilor. Faptul că achiziţia şi menţinerea angajaţilor performanţi se află pe locul al treilea în priorităţile strategiei de recompensare ar trebui legat şi de modul în care a evoluat sistemul de evaluare a angajaţilor.
În acest an, trei sferturi dintre firmele studiate deţin sisteme de evaluare a performanţei. Rezultat îmbucurător pe ansamblu. Numai că ponderea a scăzut cu 0,4 procente faţă de anul trecut. În plus, specialiştii de la Corporate Dynamics International au identificat faptul că numai două treimi din firmele care deţin un sistem de evaluare a performanţei au şi un plan scris pentru compensarea acesteia. „Existenţa unui plan scris este foarte importantă, explică Decebal Leonard Marin. Numai în acest mod sunt eliminate situaţiile în care aprecierea performanţelor angajaţilor se face în mod subiectiv. În mod normal, priorităţile strategiei de compensare ar trebui legate de strategia pe care firma o are la nivel general.“ Concluzia cercetării este relevantă asupra modului în care se focalizează atenţia top managementului. Atingerea obiectivelor firmei este direct legată de sistemul de administrare a remunerării.
Candidaţii fac presiuni şi cer mai multe beneficii
Pe fondul cererii foarte mari de forţă de muncă înalt calificată, politica de beneficii a cunoscut şi ea schimbări în ultima perioadă. Telefonul mobil şi maşina de serviciu au devenit aproape o practică generalizată în companii. Dacă anul trecut maşina de serviciu înregistra 57,6 puncte procentuale în cadrul beneficiilor acordate de companii, în 2007 ponderea a urcat semnificativ (81,2%). La fel şi telefoanele mobile: de la 61,6% la 86,1%. Creşteri semnificative s-au înregistrat şi la alte componente ale pachetului de beneficii: asigurări medicale, şcolarizare, decont transport şi bonuri de masă. Au început să prindă contur planurile educaţionale pentru copii, planurile dentare şi, în mod special, planurile de pensii, ceea ce arată o grijă sporită a angajatului român pentru viitorul său şi al familiei.
Secţiunea „Motivare, compensare şi beneficii“ din cadrul studiului, pusă la dispoziţia revistei Capital în exclusivitate, arată că există destul de multe influenţe care modifică grilele salariale în acest an. Decebal Leonard Marin apreciază însă că la baza modificărilor salariale din ultima perioadă au stat creşterea economică şi tendinţele salariale motivate de presiunile din sistemul de recrutare a forţei de muncă. Cu alte cuvinte, îndărătul salariilor tot mai mari nu se ascunde întotdeauna mai multă muncă. Majorările salariale şi sporirea beneficiilor sunt un pansament pentru a stopa criza cu care se confruntă acum mai toate companiile în domeniul resurselor umane.
Beneficii mai multe
Telefonul mobil este cel mai apreciat beneficiu de către angajaţi. Dar şi maşina de serviciu este la fel de importantă ca apa şi mâncarea cea de toate zilele.
Principalele beneficii oferite de firmele din România (%)
Bonuri de masă 80
Decont transport 57
Şcolarizare 69,1
Asigurare medicală 41,2
Plan de pensii 6,3
Telefon mobil 86,1
Maşină de serviciu 81,2
Plan dentar 1,4
Plan educaţional pentru copii 1,8
Loc de parcare 49,3
Acţiuni 17
Apă, cafea, ceai 81,2
Niciun beneficiu 0,2
40% din şefii HR nu ştiu cum sunt evaluaţi
Decebal Leonard Marin, managing partner, Corporate Dynamics International
Capital: Care sunt principalele probleme de resurse umane cu care se confruntă companiile?
Decebal Leonard Marin: Rezultatele studiului Romanian Profile 2007 arată că principala problemă o reprezintă, în continuare, recrutarea şi selecţia personalului. Atât a personalului calificat, cât şi a celui necalificat. Dar nici companiile de recrutare nu au o viaţă mai uşoară. Firmele intervievate nu sunt mulţumite de rezultatele externalizării acestei activităţi.
Capital: Din analizele efectuate de revista noastră nu demult, am constatat că sunt puţine activităţi de resurse umane externalizate de către companii, ceea ce obligă piaţa de consultanţă să se dezvolte doar pe un segment redus de servicii.
Decebal Leonard Marin: Piaţa de consultanţă în resurse umane a crescut în ultimii doi ani, atât ca număr de firme, cât şi sub aspectul cifrei de afaceri. Sunt, într-adevăr, anumite servicii solicitate. Se fac multe licitaţii pentru evaluarea performanţei, spre exemplu, dar companiile solicită punctual acest serviciu, nu la nivel strategic. Se uită mai mult la crearea instrumentelor de evaluare şi nu la introducerea unui sistem strategic de dezvoltare a resurselor umane. Analiza şi evaluarea posturilor este un alt serviciu solicitat de clienţi. Firmele specializate pe această activitate au mult de lucru.
Capital: Ce servicii nu se cer consultanţilor externi de specialitate?
Decebal Leonard Marin: Cel mai puţin cerut este auditul resurselor umane, din cauză că departamentul de resurse umane nu are o poziţie strategică în cadrul companiei. Managerii de resurse umane nu reuşesc să se poziţioneze ca parteneri de afaceri. Din punctul de vedere al top managerilor, resursele umane nu sunt considerate factori critici în succesul afacerii şi nu au importanţă strategică. De aceea, nici nu alocă bugete pentru consultanţă externă pe componenta strategică. Acolo unde totuşi există, aceste bugete sunt foarte mici.
Capital: Au companiile planuri strategice de dezvoltare pe termen lung?
Decebal Leonard Marin: Pot să vă răspund numai la nivelul departamentelor de resurse umane. În cele mai multe dintre firmele intervievate în cadrul studiului Romanian Profile 2007, am constatat că deciziile strategice sunt luate de către directorul general sau de către consiliul de administraţie. Directorul de resurse umane are mai puţin un rol strategic. În urma interviurilor, a reieşit că numai în 19% din cazuri deciziile strategice cu privire la resursele umane sunt luate de către directorii de resurse umane.
Capital: Care sunt cauzele care concură la menţinerea aceste situaţii? Nu avem management pregătit sau nu avem manageri de resurse umane competenţi?
Decebal Leonard Marin: Şi una, şi alta. Nu am avut şcoli de resurse umane în România care să asigure o pregătire completă şi la zi în domeniul managementului resurselor umane. Pentru a putea vorbi despre o abordare strategică a resurselor umane este nevoie să fie definite toate activităţile în departamentul de profil şi acestea să fie funcţionale.
Capital: Activitatea managerilor de resurse umane este evaluată potrivit unor indicatori care să reflecte performanţa la nivelul specialiştilor, dar şi al organizaţiei?
Decebal Leonard Marin: Există un set de indicatori, dar rezultatele studiului nostru arată că nu sunt folosiţi în majoritatea companiilor. 38% din cei intervievaţi spun că nu folosesc aceşti indicatori. Nu poţi să vorbeşti despre performanţă dacă nu măsori ceea ce faci. 40% din directorii de resurse umane nu ştiu cum sunt evaluaţi, dar presupun că sunt evaluaţi.
Capital: Sunt pregătiţi managerii pentru conducerea şi evaluarea oamenilor din subordinea lor?
Decebal Leonard Marin: Din păcate, în foarte multe companii, evaluarea nu se face într-un mod corect. Managerii, indiferent de nivel, sunt adesea puşi în situaţia de a bifa această acţiune. Atunci, fiecare face evaluarea aşa cum ştie. Dacă vorbim de un management al performanţei, atunci ar trebui să existe şi un program dedicat de instruire. Acest program face parte dintr-un plan de dezvoltare managerială, pe care compania îl are pentru manageri, pentru dezvoltarea potenţialului şi a competenţelor-cheie.
Capital: Se poate elabora un plan de dezvoltare dacă nu există bine definite fişele de post în companie?
Decebal Leonard Marin: Se poate orice. Întrebarea este ce rezultate obţii? Poţi da un clic pe net şi să-ţi iei nişte formulare făcute de cineva din Anglia, de exemplu, care nu are nicio legătură cu cultura organizaţiei, cu profilul ei specific de activitate, cu stadiul de dezvoltare sau cu specificul momentului. Este nevoie de pregătire pentru lansarea unui asemenea plan de dezvoltare. Dacă şeful tău vine şi-ţi spune, într-o şedinţă, că de mâine vei avea următoarele valori la care s-a gândit managementul, şi ţi le afişează pe perete, cu siguranţă că nu le va îmbrăţişa nimeni. La fel este şi cu managementul performanţei. Trebuie gândit, pregătit, lansat şi susţinut într-un mod profesionist.
«Evaluarea 360° are un coeficient mare de subiectivitate, dacă angajatul nu e bine cunoscut de cei care fac aprecierea.»
