Majoritatea au îngheţat cheltuielile de publicitate. Alţii au pus cruce recrutării şi instruirii personalului. Managerii formaţi în perioada de boom financiar a României, panicaţi de scăderea de acum, sunt sfătuiţi să nu ia nicio decizie radicală şi să fie dispuşi să se oprească, măcar o vreme, din fuga după profit.
Capital a întrebat patru specialişti din primul pluton al firmelor de consultanţă în management prezente în România de ce arme ar trebui să se folosească directorii autohtoni în lupta cu flagelul crizei financiare. Poate surprinzător, răspunsurile au diferit, pe alocuri, substanţial: unii au pus accentul pe necesitatea companiilor de a deveni mai profitabile; alţii, dimpotrivă, îndeamnă la ignorarea, cel puţin preţ de câteva luni, a evoluţiei indicatorilor financiari şi concentrarea asupra consolidării structurilor profunde ale organizaţiei.
Există însă şi numeroase puncte comune. Între acestea, evitarea unor măsuri drastice, precum reducerile de personal şi tăierea bugetelor de marketing, realizarea unei strategii flexibile sau importanţa acordată lichidităţilor.
URGENT / MĂSURI UNIVERSALE
A.T. Kearney International a realizat o „ordine de zi” pe care managerii ar trebui s-o urmeze în perioadele de restrişte economică, indiferent de domeniul în care activează compania lor sau de dimensiunile acesteia. Potrivit consultanţilor companiei americane, primele măsuri care trebuie luate în această perioadă sunt:
• reducerea cheltuielilor de marketing cu 10-15 procente. De reţinut, pe de altă parte, că a devenit aproape o regulă ca în perioadele de criză companiile să nu îşi mai facă publicitate; această manevră nu are sens, cu atât mai mult cu cât, de cele mai multe ori, nu face parte dintr-o strategie, ci reprezintă doar o încercare a managementului de a-şi ameliora rezultatele trimestriale, deşi promovarea este mult mai ieftină în această perioadă;
• revizuirea preţurilor produselor, dar nu după regulile clasice. Este momentul ca, pe de o parte, să faceţi discounturi masive la produsele la care vă permiteţi. În paralel, nu trebuie însă să vă feriţi să creşteţi preţurile altora. Înainte de a lua această decizie, însă, trebuie să cunoaşteţi foarte bine profilul cumpărătorilor, pentru a fi siguri că aceştia nu vor fi descurajaţi de noua scumpire;
• înnoirea serviciului de relaţii cu clienţii. Identificaţi cele mai profitabile segmente de clienţi şi aveţi grijă ca forţele de vânzări de care dispuneţi să se concentreze asupra lor;
• controlarea portofoliului de produse prea stufos al companiei. În ultimii ani, companiile s-au dezvoltat aproape haotic, lansând nenumărate produse şi extinzându-se cât cuprinde. Este momentul să dea un pas înapoi şi să-şi optimizeze portofoliul de produse, exclusiv în funcţie de nevoile clienţilor.
Sugestii / Strategii pe o piaţă în regres
Remus Laeş
Managing Partner Contrast Management Consulting
Criza financiară globală a afectat şi economia României, care până acum cunoscuse condiţii de creştere accelerată. Prin urmare, managerilor li se impune, evident, revizuirea strategiilor abordate.
Primul pas necesar în acest context este verificarea existenţei unei adevărate strategii. Multe dintre companiile româneşti au crescut până acum din inerţie, odată cu piaţa, fără a avea formulată o strategie propriu-zisă. Cele care se află în această situaţie trebuie să-şi formuleze şi să pună în practică urgent o strategie.
În cazul companiilor care au deja una, aceasta trebuie revizuită şi adaptată la noile condiţii de piaţă. Parametrii care trebuie luaţi în considerare în acest sens sunt concentrarea asupra asigurării profitabilităţii şi a competenţelor-cheie ale companiei: analiza aprofundată a acestor doi factori trebuie să reprezinte premisa pentru luarea de decizii strategice, ca de exemplu renunţarea la produsele cu profitabilitate redusă, respectiv la cele care nu se mai numără printre competenţele-cheie ale companiei. În acest fel, managerii de top pot asigura o bază solidă pentru dezvoltarea susţinută a companiei. Un alt aspect important este asigurarea şi îmbunătăţirea lichidităţilor, în ideea de a reduce expunerea companiei faţă de creşterile costurilor de capital.
Pentru companiile puternice, perioadele de criză aduc veritabile atuuri, întrucât înăsprirea condiţiilor din piaţă îi poate transforma pe unii dintre concurenţi în potenţiale ţinte de achiziţie, facilitând în acest fel cucerirea de cote de piaţă la costuri reduse.
Ionuţ Maftei
Senior Consultant Ensight Management Consulting
În perioada următoare, managerii vor acorda o atenţie sporită gestionării trezoreriei în detrimentul indicatorilor financiari axaţi pe profit şi vânzări. Pentru exemplificare, vă propun o comparaţie între modul în care se calculau performanţele până acum câteva luni şi situaţia prezentă.
Înainte, performanţele managerilor erau măsurate, în general, în funcţie de volumul vânzărilor şi, uneori, de marja vânzărilor. Doar în mod excepţional se urmăreau încasările, fără a se ţine cont prea mult dacă acestea se realizau sau dacă întârziau foarte mult.
Să ne uităm la ce se întâmplă în prezent: vânzările sunt, în multe cazuri, inexistente. Marjele au revenit la nivelul anilor 2000 şi se aşteaptă să mai scadă. Veniturile dealerilor auto, ale agenţilor imobiliari şi ale vânzătorilor de credite, bazate pe bonusuri, aproape că au dispărut.
Targeturile de vânzări de acum un an par inacceptabile, iar organizaţiile, după ani de creşteri spectaculoase şi vânzări-record, se întreabă unde au dispărut lichidităţile, din moment ce profiturile arătau atât de bine. Răspunsul este următorul: profitabilitatea şi lichiditatea sunt doi indicatori care trebuie urmăriţi simultan şi este obligatoriu ca valorile lor să fie convergente.
Să revenim acum la managerii noştri şi la profiturile lor spectaculoase. Majoritatea au urmărit profitabilitatea exclusiv prin creşterea vânzărilor, dar nu au observat că, în realitate, profiturile se obţineau din ce în ce mai mult şi mai des pe baza unor vânzări viitoare, despre care nu se ştia dacă se vor realiza şi, mai ales, dacă se vor încasa.
Peste doi-trei ani, probabil că ni se va părea ridicol sau curios ca un manager să nu urmărească trezoreria regulat, cel puţin o dată pe săptămână (în unele domenii, chiar o dată la câteva ore). Deocamdată, însă există manageri care îşi pun această problemă numai când trebuie să reînnoiască împrumutul la bancă. Şi uneori nici atunci, din moment ce nici banca nu insistă prea mult pe analiza cash-flow-ului, ci vrea să se asigure tot de profitabilitate.
Dacă în perioadele de creştere economică ne putem permite să stăm relaxaţi şi să nu urmărim imaginea completă a firmei pe care o gestionăm, cele de criză ne dau şansa să învăţam. Din păcate, de multe ori, din propriile greşeli. Acum vor ieşi la iveală adevăruri care par inexplicabile unori manageri, cum ar fi, de exemplu, că o creştere spectaculoasă, dar necontrolată, nu este deloc sănătoasă.
Michael Weiss
Country manager A.T. Kearney România
Vara anului trecut a reprezentat, pentru managerii români, un punct de răscruce, marcând finalul unei perioade de patru-cinci ani de creştere fantastică. În ultima sa fază, acest interval a fost marcat de o singură strategie: viteza. Viteza de a deschide noi subsidiare, de a intra pe noi pieţe, de a acapara noi clienţi, de a se muta în birouri mai spaţioase, de a găsi noi angajaţi etc. De altfel, cei mai mulţi dintre ei au reuşit să dea rezultate peste previziuni şi au fost priviţi ca adevăraţi eroi, atât la nivel local, cât şi la sediul central al companiei.
Totuşi, cererea domestică ridicată i-a făcut să se concentreze numai asupra pieţei interne, în timp ce colegii lor de pe pieţele vecine se străduiau să profite de toate oportunităţile de creştere din alte state, întrucât propriile lor pieţe se maturizaseră. Anul acesta, managerii români vor face faţă provocărilor doar dacă îşi revizuiesc strategia şi o fundamentează pe o serie întreagă de variabile.
Zi de zi, directorii se întrec în declaraţii de presă privind reduceri masive de personal sau închideri de fabrici. Este evident că firmele din România trebuie să-şi îmbunătăţească considerabil productivitatea. Este la fel de clar, însă, că aceia care concediază astăzi pe capete se vor confrunta mâine cu aceeaşi problemă cu care au avut de-a face în ultima fază de creştere: ar putea să nu mai dispună de talentele pe care le formaseră în ultimii ani.
Dacă se documentază deficitar asupra proceselor şi structurilor necesare într-o perioadă cum este cea de acum sau nu acordă destulă importanţă benchmarkingului strategic, vor creşte vulnerabilitatea companiei şi, prin urmare, vor întârzia faza de vindecare.
Este esenţial şi urgent ca organizaţiile din România să devină mult mai flexibile, pentru a fi în stare să reacţioneze adecvat la schimbările curente şi viitoare, fără a pierde prea mult timp cu stabilirea măsurilor care trebuie luate. Ce presupune flexibilitatea? Să gândeşti în funcţie de mai multe scenarii, să creionezi o strategie clară în funcţie de diverşii factori politici şi economici, să înţelegi pretenţiile diferiţilor clienţi prin aplicarea de strategii de segmentare adecvate şi, nu în ultimul rând, să înţelegi la ce se pricepe fiecare angajat acum şi ce poate învăţa.
Aura Cadiş
Managing Consultant Horvath & Partners Romania
În aceste vremuri, a devenit celebră zicala „one should never waste a good crisis”- un bun manager nu trebuie să piardă ocazia unei crize „bune”. Asta înseamnă că este momentul să facă lucruri pe care în mod normal le-ar omite:
• creşterea lichidităţilor: atenţia trebuie îndreptată înspre recuperarea creanţelor de la clienţi şi impunerea de condiţii de facturare/creditare mult mai stricte;
• inovaţia: în vremuri de criză, angajaţii trebuie să fie cei mai deschişi unei schimbări a rutinei;
• menţinerea planurilor de viitor: pe timp de criză, există pericolul ca managerii să piardă din vedere perspectiva pe termen lung în deciziile lor de business. Nu este înţelept să tai tot bugetul de marketing, comunicare sau training; este însă un bun moment să îl revizuieşti şi să te asiguri că susţine o perspectivă de viitor;
• evaluarea competitorilor: este un bun moment să înveţi din greşelile, dar şi din modelele lor de business;
• investiţiile în flexibilitate: de exemplu, ce trebuie să fac în cazul modificării necesarului de capacitate? Dau oameni afară sau dispun de o variantă mai convenabilă?
Dacă un manager concediază oameni acum, la finalul crizei va avea din nou nevoie de personal, iar investiţia va fi mult mai mare în formarea lor decât în păstrarea oamenilor actuali. În acest caz, a fi flexibil înseamnă a dezvolta sisteme de gestionare a timpului de muncă.
