Guvernantii, politicienii, directorii intreprinderilor de stat, managerii firmelor private sunt, sau ar trebui sa fie, artizanii schimbarii. Dificila responsabilitate, intr-o societate in care performantele economiei nationale lipsesc cu desavarsire, in care subiectii schimbarii sunt greu de convins ca finalitatea inseamna progres si bunastare, in care insisi cei care ar trebui sa faca mecanismul sa functioneze nu se pot identifica cu acesta.
Romanilor le este greu sa renunte la cultura organizationala traditionala, in care nimeni nu-si asuma raspunderea si riscurile, totul era dictat de la centru, iar oamenii traiau intr-un relativ confort si o oarecare siguranta a locurilor de munca, indiferent de criteriul eficienta. Le este greu, in primul rand celor din sistemul de stat, dar nici privatii nu suporta usor socurile unui mediu economic neprietenos. Seminarul organizat pe data de 6 mai a.c, la Bucuresti, de revistele Capital si Succes, in colaborare cu Fulbright Romania, sponsorizat de firma Saatchi & Saatchi, pe tema „Cultura organizationala, managementul schimbarii”, a incercat sa dea o serie de raspunsuri intrebarilor cu care oamenii angrenati in implementarea schimbarii se confrunta. Lectorii, teoreticieni si practicieni prestigiosi, au abordat, fiecare pe segmentul sau, fenomenul caruia toti, instinctiv, incercam sa ne opunem.
Reforma tine pana la propriul interes
Din perspectiva celui care face afaceri in Romania, de sapte ani, Radu Florescu, director al companiei de publicitate Saatchi & Saatchi, considera ca una dintre problemele cu care s-a confruntat curent este aceea ca managerii, in loc sa fie pionierii schimbarii, se multumesc sa traiasca in trecut, dupa aceleasi vechi reguli, obiceiuri si mentalitati. Se multumesc cu aceasta situatie pentru ca se simt in siguranta. Acesti oameni ar trebui sa fie motorul adaptarii la coordonatele, mereu altele, societatii in care traim. Si nu numai ei, ci si cei angrenati in structurile guvernamentale care, spune Radu Florescu, „cred intr-o economie de piata, ce le poate satisface scopurile personale si poate si pe ale altora, atata vreme cat nu le sunt lezate interesele”.
Portretul managerului motor al schimbarii este definit de cateva atribute: sa-si asume responsabilitati, sa conduca si sa ia decizii; sa nu fie doar un bun conducator, ci si un bun antrenor al echipei cu care lucreaza; sa recunoasca greselile si sa nu caute tapi ispasitori; sa fie tenace; sa fie mai putin preocupat de scaun si mai mult de rezultate.
Pentru ca schimbarea sa aiba succes, angajatii companiei trebuie sa creada in ea, iar acest lucru se intampla cand oamenii sunt angrenati in transformare. Cand conducerea unei organizatii ia o decizie de o asemenea importanta, motivele sunt puternice.
Spre exemplu, daca scade cota de piata, daca pierderile financiare sunt mari, daca productia este ineficienta, iar concurenta puternica, managerii se pot gandi la schimbare. Urmatorul pas il constituie analiza profunda a tuturor cauzelor ce concura la problemele identificate, apoi stabilirea locului pe care compania doreste sa-l ocupe pe piata. Urmeaza elaborarea planului schimbarii, implementarea lui si perfectionarea lui din mers.
Aceasta este formula standard dupa care a actionat si compania British Petroleum la inceputul anilor ‘90. Cu un mic ingredient, esential: oamenii.
Michael Bohan, pe atunci Corporate Controller pentru BP America, actualmente Managing Partner la firma de consultanta Deloitte & Touche, a participat activ la intregul proces.
British Petroleum s-a
salvat prin angajatii sai
La finele anilor ‘80, BP era o companie cu actionariat divers: guvernul britanic, investitori publici englezi, investitori americani. Initial, BP a fost controlata de guvernul englez, dar exista si actionariat public. Incepand cu anii ‘70, BP a cumparat o parte a companiei americane Standard Oil Ohio. In anii ‘80, a achizitionat ceea ce mai ramasese din aceasta, pentru ca, apoi, guvernul, actionar principal, sa vanda o parte importanta a actiunilor sale catre public. Cam in aceeasi perioada, BP, aflata in plin profit in urma cresterii pretului petrolului, si-a extins afacerea. A intrat in industria miniera, in agricultura etc. Perioada de avant a pietei petrolului s-a sfarsit spre finele anilor ‘80, iar managementul companiei a fost pus in situatia de a gandi si pune in practica schimbarea. Aceasta s-a facut pe doua fronturi: revenirea la activitatea de baza, petrolul (in urmatorii sapte ani s-au vandut celelalte afaceri); transformarea modului de abordare a afacerii.
Cea de-a doua componenta a vizat angajatii, pana atunci angrenati intr-un sistem birocratic mostenit de pe vremea cand BP era controlata de guvern. Oamenii au fost realmente antrenati in luarea deciziilor importante. Au fost incurajati sa puna intrebari, nu a mai fost acceptat vechiul model de comportament, li s-a cerut sa se implice si sa incerce sa gaseasca caile cele mai bune. Angajatii au fost cei care au analizat situatia, punctele tari, punctele slabe, sacrificiile. Disponibilizarile, inevitabile, au fost insotite de o asistenta financiara generoasa si de oportunitati de reintegrare profesionala. Schimbarea de la BP a fost un succes, atestat si de pretul actiunilor, care a crescut de la 20 USD bucata, la 100 USD bucata.
Transformarile prin care trec societatea si economia romaneasca nu pot fi abordate dupa modele elaborate in societati in care proprietatea a avut intotdeauna o componenta privata. Profesorul Horia D. Pitariu crede ca „simpla schimbare a conducerii, o restructurare a organigramei unei companii sau privatizarea nu inseamna ca schimbarea s-a produs”.
Schimbarea mentalitatilor este vitala. Richard Bartolomew, US Treasury Advisor, considera ca cel mai usor model pentru un manager roman este cel parintesc. Aidoma parintilor in relatia cu copilul lor, el trebuie sa-si cunoasca oamenii, performantele acestora, sa fie orientat spre viitor si sa gaseasca modalitatile optime de atingere a obiectivelor. Si, nu in ultimul rand, sa fie cinstit si sa impuna standarde ridicate, pe care el insusi sa le respecte cu sfintenie.