Dupa ce a lucrat aproape 30 de ani in cercetare si proiectare si inca sapte ani in domeniul consultantei, George Cojocaru, a hotarat ca este momentul unei schimbari in viata sa: trecerea de la predarea notiunilor de management, la punerea lor in practica. Actualul presedinte al grupului Relad – una dintre cele mai importante firme distribuitoare de medicamente de pe piata romaneasca – a inceput, in primul rand, prin a schimba cultura manageriala din interiorul intreprinderii, considerand ca acest lucru este mult mai important la momentul respectiv, decat cresterea cifrei de afaceri sau marirea profitului. „Am incercat sa reconstruim cultura organizationala din cadrul companiei. Am inceput sa organizam cursuri lunare cu cei de la varf, cu directorii. Scopul a fost acela de a le deschide interesul si de a-i determina sa genereze ei insisi un alt tip de cultura manageriala”, spune profesorul George Cojocaru. Cursurile au avut ca tematica managementul general, dar si teme specifice, cum ar fi: rolul resurselor umane, teoria puterii, teoria comunicarii organizationale sau managementul conflictului organizational.
Cursurile generale nu au fost insa decat primul val. Au urmat cele mult mai concrete, specifice unei companii specializate in distributia de medicamente, asa cum este Relad. In acelasi timp, cursurile au coborat la nivelul departamentelor companiei. La acea ora, in 1999, grupul Relad avea 11 unitati teritoriale organizate in cele mai mari orase din tara. Aici s-au facut cursuri precum managementul achizitiilor, managementul vanzarilor (decizia colectiva – decizia individuala), managementul flotilei, avantajul competitiv. „Pana la acest nivel nu facusem cursuri de pregatire decat cu vreo 70 de oameni din cei 430 de angajati de la Relad. Logic, am continuat instruirea cu ceilalti 360. Ei formau asa-numita parte itineranta, adica agentii de vanzari, de distributie si cei dedicati vanzarii telefonice. Ii grupam teritorial, ii descopeream pe cei mai buni si apoi faceam un schimb de experienta intre zone. In felul acesta am inchis cercul”, explica George Cojocaru.
Practic, compania nu a avut nici macar o singura persoana care sa nu fi facut cel putin un curs de management pe parcursul unui an. Evident, toate aceste lucruri s-au intamplat in timp ce oamenii munceau. Efortul s-a concretizat intr-un ghid managerial al companiei. „In anul 2000 am simtit deja o schimbare. Oamenii gandeau altfel si puneau altfel problemele; performantele au inceput sa creasca”, spune Cojocaru.
Cursurile nu au fost decat inceputul. A urmat partea mai delicata: a avut loc o restructurare a departamentelor si intocmirea procedurilor de lucru. „Procedurile arata scopul, obiectivul si secventele in care se lucreaza. Arata, de asemenea, cine lucreaza, ce este important de facut si ce trebuie evitat. In final, se definesc documentele ce trebuie intocmite si cine le aproba”, explica George Cojocaru. Acestea se ajusteaza la sase luni in functie de realitate. Pe baza procedurilor se alcatuieste fisa postului pentru fiecare angajat. „Cand am terminat procedurile de lucru, angajatii stiau foarte bine ce au de facut si cum se face”, concluzioneaza profesorul Cojocaru. Dupa proceduri au fost introdusi o serie de parametri interni pentru a defini calitatea operatiilor de lucru. Spre exemplu, drumul cu masina de la depozit la client, trebuia sa dureze un anumit numar de minute, prelucrarea unei comenzi trebuia sa se incadreze intr-un anumit interval de timp. S-a introdus treptat conceptul JIT (Just In Time).
In anul 2001, Relad incepea demersurile pentru obtinerea certificatului de managementul calitatii de la compania TUV. Grupul de firme Relad avea deja documentele necesare atestarii: un manual intern al calitatii si sapte proceduri de calitate. Atunci au venit consultantii TUV. „Intrau intr-un atelier, dadeau buna ziua si incepeau sa intrebe: cu ce va ocupati?; ce fisa de post aveti?; la ce procedura lucrati?; ce pasi aveti de facut in continuare?; care este performanta la care trebuie sa ajungeti? si puteau sa puna astfel de intrebari de la portar, pana la un motostivuitorist, de la operatorul de facturare pana la director. Totul era prin sondaj”, isi aminteste George Cojocaru. Testele specialistilor de la TUV Rheinland Euroqua Kft au fost facute „ca la carte”, iar Grupul Relad nu a fost de la inceput acreditat. Cojocaru si colaboratorii sai nu au disperat. „Auditorii ne-au explicat unde am gresit. Noi vroiam sa luam o certificare in domeniul managementului calitatii, dar judecam in termenii asigurarii calitatii, ceea ce era altceva”, spune Cojocaru. A urmat o alta luna si jumatate, in care cei de la Relad au ajustat sistemul de asigurare a calitatii si au reusit sa obtina in final certificatele de management al calitatii pentru ambele companii ale grupului. Toate aceste schimbari au adus extinderea activitatii in teritoriu si o crestere importanta a veniturilor.
Relad a Inregistrat o crestere a cifrei de afaceri
· Cifra de afaceri: 55 milioane USD (2001), 70 milioane USD (estimare pentru 2002).
· 16 unitati teritoriale.
· Doua depozite centrale si 16 teritoriale, toate cu o capacitate de peste 20.000 metri cubi.
· Parc auto de peste 200 de autovehicule.
· Distribuirea a aproximativ 4.000 de medicamente de la furnizori interni sau externi catre 2.800 de farmacii si 400 de spitale.
