Capital: Daca afacerile sunt influentate de cresterea mondiala, cum am ajuns sa traim in aceasta realitate dominata de stagnare economica?

Adrian Slywotzky: Inainte de anii 80, secretul reusitei in afaceri statea in a avea cel mai bun produs si cea mai importanta cota de piata. Dupa 1990, inovatiile legate de configuratia afacerilor au inceput sa aiba un cuvant important de spus pe calea catre succes. Provocarea statea nu doar in a inventa o noua generatie de produse, ci mai ales un nou mod de a conduce o afacere.
In ciuda acestor evolutii, exista inca, in anii 80 si 90, destul spatiu pentru crestere bazata pe produse inovative. In anii 90, companiile nu au fost nevoite sa se orienteze catre crearea unor noi forme de crestere. In schimb, s-au axat pe cercetare si dezvoltare pentru a lansa produse noi, si multe si-au sporit vanzarile pe plan international. Au existat, de asemenea, o suma de achizitii. In cele mai multe industrii insa, aceasta cale catre crestere s-a epuizat.
Acest fenomen a pus echipele de conducere in fata provocarii de a admite ca drumurile clasice ce duc la crestere se inchid; au fost nevoite sa deschida noi drumuri.

Capital: Sunt managerii suficient de bine pregatiti pentru a face fata acestui declin?

Adrian Slywotzky: Multi dintre ei, nu. Totusi, declinul unei afaceri poate constitui o buna oportunitate, daca managerii folosesc acest prilej pentru a da companiei posibilitatea de a-si imbunatati pozitia relativa in sectorul respectiv.

Din pacate, atunci cand intervine declinul, cei mai multi directori se multumesc sa cioparteasca afacerea, taind 10% din toate cheltuielile. In loc de aceasta ar fi trebuit sa investeasca mai mult in zonele care au o importanta critica pentru a se diferentia in piata, fie ca vorbim despre relatiile cu clientii, despre constructia marcii sau o prezenta informatizata in piata.

De exemplu, in timpul declinului din 1991, Intel a investit in mod serios intr-un numar de domenii. Unul dintre ele a fost constructia marcii. ,,Intel Inside,, a devenit un mesaj arhicunoscut in acea perioada, iar compania a fost capabila sa revina mult mai rapid atunci cand cresterea economica s-a reinstalat.

Capital: Avem, deci, nevoie de un nou tip de crestere?

Adrian Slywotzky: Da, dar o crestere bazata nu pe speculatiile care au caracterizat perioada ,,dot-com,,, ci pe crearea de avantaje comparative. Perioada de inovare a produselor a atras dupa sine ceea ce noi numim o ,,inovare a cererii,, – care se bazeaza pe identificarea unei noi generatii de nevoi ale clientilor si pe folosirea capacitatilor ascunse ale companiei pentru a satisface aceste nevoi in cadrul unui proces care creeaza un nou tip de crestere pentru clienti si, in egala masura, pentru companii. Primul lucru pe care il pot face firmele este sa identifice si sa anticipeze noile necesitati ale clientilor. De exemplu, Clarke American, o companie care tiparea cecuri, a studiat cu atentie nevoile clientilor. Din ce in ce mai putini oameni scriau cecuri, ceea ce a scazut considerabil veniturile din activitatea de baza. Compania s-a transformat, astfel, intr-un furnizor de servicii pentru managementul relatiei cu clientii si si-a crescut veniturile de la 280 la 470 de milioane de dolari in ultimi sase ani. Al doilea pas, la fel de important, sta in definirea acelor resurse ascunse astfel incat sa se valorifice aceste noi posibilitati de crestere in mod profitabil.
Aceste resurse ascunse pot fi: accesul mai facil oferit clientilor, know-how sau o bresa in piata. Daca poti conecta nevoile clientilor la aceste resurse, exista fundamentul pentru a crea valoare pentru consumator si crestere pentru actionari. Aceasta noua abordare se bazeaza pe o legatura permanenta cu clientii, pe studierea acestora printr-o ,,lentila,, economica si pe gasirea cailor de a imbunatati situatia economica a consumatorului. Pentru ca resursele ascunse joaca un rol important, acest joc este dificil pentru companiile aflate la inceput de drum. Ele sunt foarte bune la jocul bazat pe produse, dar nu se pricep la cel bazat pe imbunatatirea aspectelor economice.

Capital: In aceasta conjunctura, ce se intampla cu cercetarea si dezvoltarea?

Adrian Slywotzky: In unele industrii, cercetarea-dezvoltarea s-a prafuit cu mult timp in urma. Multe companii aveau bugete imense de cercetare, dar rezultate modeste. Aceasta activitate trebuie orientata mai mult catre procese, servicii si programe care sa imbunatateasca situatia economica a clientilor, si mai putin spre imbunatatirea produselor.

Capital: Ce pot face, asadar, companiile, pentru a da nastere acestui proces?

Adrian Slywotzky: Multi directori nu includ in calendarul lor discutiile cu clientii. Oricum, cei de succes fac acest lucru. Daca un director general analizeaza in mod onest afacerea pe care o conduce si se gandeste la felul in care ar trebui schimbata, raspunsul incepe intotdeauna de la identificarea celor mai importanti clienti, de la consultarea lor si de la identificarea celor mai grave probleme cu care se confrunta. Aceste conversatii conduc catre acele oportunitati care au permis ,,campionilor cresterii,, sa obtina rate de crestere de 10% pe an, in conditiile in care media industriei nu depasea 3%. Nu doar directorii generali au nevoie sa petreaca timp cu clientii; aceasta conditie trebuie sa se regaseasca la toate nivelurile managementului. Cu cat relatia cu clientii este mai profunda si la un nivel extins, cu atat mai bine vor putea fi identificate nevoile care nu sunt satisfacute.
Nici o companie nu este prea mare pentru a creste. De fapt, marimea nu mai este acum un impediment pentru crestere, ci un multiplicator al oportunitatilor de crestere. Sa luam General Motors, de exemplu. OnStar (o facilitate incorporata in automobile care satisface cerintele oamenilor de afaceri) a acoperit necesitatea de siguranta, confort si comunicare. Afacerea OnStar genereaza acum peste un miliard de dolari anual si se afla in crestere rapida.

Capital: Credeti ca lumea afacerilor se misca in directia descrisa?

Adrian Slywotzky: Numarul companiilor care incep sa creeze noi formule de crestere pentru afacerea respectiva sporeste rapid. Legea ,,conservarii energiei manageriale,, determina multe firme sa abordeze problema cresterii doar atunci cand sunt constranse. Trebuie inceput mai devreme. Managerii spera intotdeauna ca vechiul model va mai functiona cativa ani. Atacarea problemelor de crestere cu trei sau patru ani inainte de a fi absolut necesar plaseaza compania intr-o pozitie privilegiata.

carte de vizita

· Adrian Slywotzky a studiat la Harvard Business School, este absolvent
de drept si senior partner la compania de consultanta Mercer Management
Consulting.
· Ultima sa carte se intituleaza ,,How to Grow When Markets Dont,, (,,Strategii de crestere pe o piata in stagnare,,) si este raspunsul consultantului la avalansa de schimbari mondiale in ierarhia afacerilor.