drept cea mai buna carte de afaceri a anului 2004. Profesorul american vorbeste despre cat de importanta este o structura potrivita pentru o strategie de succes.
Cristopher Bradley
Capital: Care este legatura intre structura organizatiei si strategie?
John Roberts: Cred ca designul organizatiei determina strategia, iar strategia influenteaza arhitectura. Cele doua sunt legate inevitabil si trebuie gandite impreuna.
Capital: Poate fi cultura organizatiei alterata atunci cand structura se modifica, asa cum pare a se fi intamplat cu British Petroleum la inceputul anilor ‘90?
John Roberts: Structurile formale pe care le creezi influenteaza cultura organizatiei. A fost cazul BP, in mod clar. Dar John Browne, seful companiei, a muncit, de asemenea, din greu pentru a insufla norme si valori care sunt acum foarte importante in organizatie. De exemplu, ideea „fara surprize“: daca proiectul tau este in pericol, anunta-ti oamenii in legatura cu asta. Ideea ca o promisiune trebuie respectata este un alt exemplu privind astfel de norme: daca spui ca vei face ceva, fa-o. Timp de un deceniu, BP a realizat toate tintele financiare pe care le-a promis investitorilor.
Capital: Exista alte companii care pot constitui exemple in materie de structura de organizatie?
John Roberts: Cred ca Nokia este un bun exemplu. In 1995, compania avea probleme grave in administrarea logisticii, ceea ce a dus la o prabusire cu 50% a pretului actiunilor. Ca raspuns, Nokia a instituit noi proceduri si si-a pus la punct logistica. Cu adevarat impresionante sunt, insa, rezultatele pe care Pekka Ala-Pietila, seful de atunci al companiei, le-a avut in schimbarea culturii organizatiei. Pe scurt, a spus „perfect, suntem cu totii responsabili pentru ceea ce se intampla si nimeni nu-si va asuma singur dezastrul. Avem o problema si o vom rezolva“. A avut o contributie majora la crearea unei culturi a curajului, asa cum exista astazi la Nokia. A dat oamenilor incredere ca, daca isi dau toata silinta, nu-si vor pierde slujbele din cauza lucrurilor care sunt dincolo de controlul lor. Alungarea fricii dintr-o organizatie este un demers esential pentru ca incurajeaza oamenii sa-si asume mai multe riscuri, responsabilitati si initiativa.
Capital: Piata de fuziuni si achizitii infloreste, din nou, in toata lumea. Care este sfatul pentru companiile care se gandesc sa faca o achizitie?
John Roberts: Nu va pripiti. Exista foarte multe lucruri neclare in legatura cu acest subiect. Acum cativa ani, moda era a pune impreuna giganti mondiali – fuziunea AOL-Time Warner este un exemplu. Acum este la moda dezmembrarea marilor corporatii. Cea mai mare parte a valorii create intr-o achizitie se acumuleaza la nivelul proprietarilor firmei cumparate, nu la nivelul noii entitati create. Unul dintre motive este ca managerii sunt prea optimisti in privinta reducerilor de cost pe care le pot obtine din unirea celor doua organizatii. Alteori, conducerea companiei care achizitioneaza crede ca exista sinergii si activitati complementare acolo unde, de fapt, nu exista nimic. Nu orice achizitie este o afacere proasta. British Petroleum, de exemplu, a facut o treaba buna cu companiile cumparate. Motivul nu a fost neaparat acela ca activele BP si Amoco, de exemplu, se potriveau perfect, ci succesul a constat in aplicarea unui management performant unor active prost utilizate. Daca BP nu avea aceasta capacitate manageriala speciala, probabil ca achizitia ar fi fost un fiasco.
Capital: Exista si alta cale pentru crestere profitabila: inovatia. Ce provocari prezinta pentru organizatii crearea unui climat care sa incurajeze inovarea?
John Roberts: Este relativ simplu. Compania trebuie sa incurajeze simultan „explorarea“ – cautarea de noi oportunitati – si „exploatarea“ – maximizarea rezultatelor si performantei obtinute. Aceste doua activitati implica abilitati organizationale diferite. In cazul exploatarii este o chestiune clara de design organizational – oameni, arhitectura, rutine si cultura. Explorarea, in schimb, implica mult mai multa incertitudine, din moment ce resursele sunt alocate catre activitati care contribuie putin sau deloc la actuala strategie. Astfel de activitati trebuie sa promoveze asumarea de riscuri calculate. 3M este o companie sinonima cu explorarea. Politica sa, care permite angajatilor sa dedice 15% din timp pentru proiecte alese de catre ei, a produs o gramada de produse unice – notitele Post-It, de exemplu. Nu in ultimul rand, recompensele sunt diferite pentru cele doua tipuri de activitati.
Capital: cum ar trebui recompensata inovarea?
John Roberts: In mod traditional, stiinta a recompensat inovarea prin recunoasterea colegilor si conferirea unui statut diferit. Recompensele financiare nu sunt foarte folosite. De exemplu, la 3M inovatorii sunt priviti precum eroii. Desigur, sunt bine platiti, dar nu li se spune: „daca inventezi ceva anul acesta primesti un milion de dolari; daca nu, nu primesti nimic“. O astfel de abordare nu prea functioneaza. Sa ne intoarcem putin la Nokia. Inginerul care vine cu o idee pentru o noua tehnologie nu se imbogateste daca ideea functioneaza. Dar sistemul intareste motivatia lui intrinseca, pentru ca inginerul stie ca, daca vine cu o idee foarte buna, i se va da sansa de a „creste“ cu ea – va pleca, pentru o vreme, din incubator, pentru a-si explora ideea ceva mai departe.
Capital: Acest model de motivare este mult diferit de abordarea standard care leaga plata de performanta.
John Roberts: Bineinteles. Abordarea standard se bazeaza pe ideea ca trebuie sa platesti oamenii pentru a-i face sa lucreze. Cu cat lucreaza mai mult, cu atat castiga mai bine. Filozofia clasica presupune ca exista un fel de conflict de interese intre angajat si angajator. Poti obtine rezultate remarcabile de la un astfel de sistem daca poti masura corect performanta si daca o poti recompensa direct. Daca aceasta corelatie nu exista, vei recompensa oamenii pentru „zgomot“, adica pentru lucruri asupra carora nu au influenta. In schimb, sistemele moderne incearca sa alinieze mai bine interesele angajatilor cu cele ale angajatorilor. Incearca sa recompenseze munca de echipa, sa faca munca mai interesanta si sa promoveze valori si norme.
Capital: Credeti ca un astfel de sistem de compensare se potriveste mai bine unei organizatii in care natura muncii este bazata pe colaborare?
John Roberts: Cred ca da. Cu cat munca presupune mai multa colaborare, cu atat performanta va fi o rezultanta a unui efort colectiv. Singurul model care are o sansa de reusita in acest context este un model bazat pe recompense in functie de rezultatele organizatiei, ca ansamblu.

Carte de vizita

• John Roberts este profesor de Economie, Management Strategic si Afaceri Internationale la Universitatea Stanford. Este, de asemenea, Decan Asociat pentru Relatii Externe. Cartile sale exploreaza structura organizatiilor si legatura directa care exista intre aceasta si strategia respectivei organizatii.
• Munca sa exploreaza provocarile carora trebuie sa le faca fata liderii lumii afacerilor. Roberts respinge generalizarile facile, evidentiind, mai degraba, interdependentele de care trebuie sa se tina seama in adoptarea unor decizii.
• Una dintre teoriile sale spune ca schimbarea functioneaza cel mai bine atunci cand toate piesele – oamenii, arhitectura, rutinele, procesele si cultura – sunt ajustate intre ele.