Warren Bennis: „Liderii trebuie sa ofere viziune”

Capital: Asteptarile noastre in ceea ce priveste liderii s-au schimbat in ultimul timp?Warren Bennis: Asteptarile s-au schimbat intr-un mod destul de evident. Daca privesti la lumea in care traiam acum 25 de ani, Uniunea Sovietica inca exista, iar cunostintele despre e-mail sau Internet erau foarte limitate. Uriasele schimbari care s-au petrecut in lume afecteaza felul in care privim liderii.Capital: Cum se reflecta aceste schimbari asupra directorilor executivi de astazi?Warren Bennis: Exista o

Capital: Asteptarile noastre in ceea ce priveste liderii s-au schimbat in ultimul timp?
Warren Bennis: Asteptarile s-au schimbat intr-un mod destul de evident. Daca privesti la lumea in care traiam acum 25 de ani, Uniunea Sovietica inca exista, iar cunostintele despre e-mail sau Internet erau foarte limitate. Uriasele schimbari care s-au petrecut in lume afecteaza felul in care privim liderii.
Capital: Cum se reflecta aceste schimbari asupra directorilor executivi de astazi?
Warren Bennis: Exista o tensiune enorma intre globalizare si „nativitate” – sentimentul ca trebuie sa ne pastram cultura proprie. Vedem aceste tensiuni in interiorul Organizatiei Mondiale a Comertului si in rezistenta in fata unor companii ca McDonald’s sau Starbucks. Directorii companiilor trebuie sa gaseasca o cale de a naviga printre aceste fenomene. Astazi, liderii sunt pusi in fata problemei globalizarii, a terorismului si a viziunii pe termen scurt. Acest lucru nu se intampla acum 15 ani. Prezentarea rezultatelor la fiecare trimestru duce la adoptarea unei viziuni pe termen scurt din partea consiliilor de administratie si a directorilor. Aceasta gandire pe termen scurt a dus la o lipsa de rabdare in ceea ce priveste leadershipul. Se creeaza asteptari care epuizeaza mult mai rapid oamenii. Este unul dintre motivele pentru care numarul directorilor „izgoniti” creste.
Capital: Viteza cu care directorii sunt angajati si concediati va avea un impact asupra felului in care liderii lumii afacerilor isi fac treaba?
Warren Bennis: Presiunea a crescut in mod dramatic. Cred ca vom vedea o separare din ce in ce mai clara intre directorii executivi si presedintele non-executiv, in ideea de a limita aria de manevra a directorilor. Rezultatul pozitiv va consta in mai multa transparenta, dar latura negativa va fi aceea ca managerii nu vor mai fi dispusi sa-si asume riscuri.
Capital: Leadership-ul este o calitate greu de cuantificat. Cum ar trebui sa judecam succesul unui director executiv?
Warren Bennis: Exista cateva intrebari la care trebuie gasit un raspuns. Exista o aliniere a organizatiei, exista o definitie a succesului, impartasita de toata lumea, succes care sa fie inteles si recompensat in toata organizatia? Exista capacitate de adaptare, acea capacitate de a privi in viitor si de a te adapta continuu la schimbare? Rezultatele financiare sunt, desigur, un bun indicator, fie ca vorbim de capitalizarea de piata, rentabilitate sau la succesul inregistrat in achizitionarea altor companii. Succesul financiar trebuie luat in calcul.
Capital: Exista si alte instrumente de masura?
Warren Bennis: Alti indicatori se refera la felul in care organizatia dezvolta viitori lideri. De asemenea, este importanta masura in care angajatii se simt motivati, animati, implicati si masura in care simt ca detin o anumita putere. Nu in cele din urma, resursele investite in cercetare si dezvoltare sunt un indicator important. Acestia sunt factorii determinanti pe care i-as masura, nu neaparat caracteristicile unui lider, care reprezinta o alta problema.
Capital: Care sunt, atunci, caracteristicile unui lider de succes?
Warren Bennis: Pentru inceput, liderii trebuie sa furnizeze directia, viziunea; apoi, este important ca viziunea asupra succesului sa fie impartasita, ceea ce presupune ca oamenii sa fie motivati si animati de aceasta viziune. Nu este suficient sa ai o viziune, daca nu este impartasita. Priviti exemplele unor oameni care au dat gres: Eckhard Pfeiffer la Compaq, Douglas Ivester la Coca-Cola sau Dirk Jeger la Procter&Gamble. Motivul esecului a fost ca nu erau capabili sa inteleaga schimbarile care se petreceau in lumea lor, lume care era mult schimbata fata de cea din momentul cand incepusera sa lucreze pentru companie. Nu era vorba de lipsa ideilor interesante, cat de inabilitatea de a motiva si inspira oamenii pentru realizarea ideilor.Ca si companiile, liderii trebuie sa aiba capacitate de adaptare. Apoi, trebuie sa se implice personal in programe de dezvoltare si mentoring pentru angajati. O anumita cantitate de inteligenta emotionala este necesara, tradusa in capacitatea de a relationa cu oamenii.
Capital: Cum ar putea functiona mai eficient relatia intre consiliile de administratie si conducerea executiva?
Warren Bennis: Ai nevoie de foarte multa transparenta si sinceritate, ceea ce cere un grad ridicat de comunicare. In al doilea rand, este vorba de capacitatea de a genera incredere. Acum, este foarte important pentru consilii sa nu-si aleaga in functii executive prietenii, partenerii sau vechii colegi de scoala. Ar trebui sa gaseasca oameni despre care nu stiu altceva, in afara de CV.As vrea sa vad ca se raspandeste modelul britanic, care separa clar presedintele non-executiv de conducerea executiva. Este o practica foarte sanatoasa: inseamna ca cele doua entitati trebuie sa lucreze continuu pentru a imbunatati comunicarea si a cladi incredere.
Capital: Cum iti poti da seama cand a venit timpul ca un lider sa se retraga?
Warren Bennis: Sa intrebi cat timp un director executiv trebuie sa ramana in functie, este ca si cum ai intreba cat de lungi trebuie sa fie picioarele unui om. Nu exista un singur raspuns. Consiliile de administratie trebuie sa evalueze periodic performantele, la fiecare trei sau cinci ani. In conjunctura actuala, ar fi mai bine sa le evalueze la trei ani.
Capital: Ati sustine ideea unei varste obligatorii pentru pensionare?
Warren Bennis: Sidney Harman are 85 de ani si conduce Harman International Industries cu destula putere. In ultimii ani, cativa directori pensionati au fost presati pentru a reveni in companii. Gerry Grinstein a fost adus la Delta Airlines la 71 de ani. Folosirea varstei drept criteriu nu este un mod de a privi inainte. Este o scuza.
Capital: Care este cea mai importanta provocare care sta astazi in fata managerilor executivi?
Warren Bennis: In primul rand, este vorba de a restabili increderea si a aduce inapoi onoarea managementului. A doua provocare este de a pastra legatura cu oamenii pe care ii conduci si de a cladi un sistem care sa te tina la curent cu ceea ce se intampla in lume. Cand se intampla atat de multe lucruri, a fi mereu la curent cu schimbarile care iti pot afecta viata este un obiectiv important.

Carte de vizita
· Este profesor de Administrarea Afacerilor si presedinte fondator al Leadership Institute la Southern California Marshall School of Business. De asemenea, preda la Centrul pentru Leadership Public al Harvard Business School.
· In timp, a contribuit la dezvoltarea unei multitudini de teme si a publicat un numar mare de carti despre leadership, schimbare si colaborare creativa, inclusiv recenta lucrare „Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration” (Geniul organizational: secretele colaborarii creative).