Richard Leider: „Port conversatii care fac oamenii sa actioneze”

numesc „conditii ale satisfactiei”, sunt stabilite de catre organizatie, impreuna cu managerul pe care il „antrenez”. Capital: Cum va explicati cresterea rapida a acestei practici in ultimii ani?Richard Leider: Acum zece ani, a avut loc o combinatie de factori care au alimentat cresterea importantei coaching-ului. In primul rand, lumea a devenit mai complexa. Multi oameni au ajuns rapid in pozitii de conducere pentru care, tehnic, erau pregatiti dar care cereau abilitati de leadership cu totul n

numesc „conditii ale satisfactiei”, sunt stabilite de catre organizatie, impreuna cu managerul pe care il „antrenez”.
Capital: Cum va explicati cresterea rapida a acestei practici in ultimii ani?
Richard Leider: Acum zece ani, a avut loc o combinatie de factori care au alimentat cresterea importantei coaching-ului. In primul rand, lumea a devenit mai complexa. Multi oameni au ajuns rapid in pozitii de conducere pentru care, tehnic, erau pregatiti dar care cereau abilitati de leadership cu totul noi, avand in vedere provocarile create de globalizare, noile tehnologii sau forta de munca. Aveau, deci, nevoie de ajutor. Apoi, stim ca multi manageri de varf nu participa la programe de grup sau seminarii despre leadership, pentru ca se simt prea expusi. Asadar, adesea, vor cauta un „antrenor” care sa ii ajute sa-si dezvolte abilitatile, dar intr-o atmosfera mai „privata”.
Capital: Care este cea mai buna cale de a gasi un „antrenor” potrivit?
Richard Leider: De obicei, prin recomandari verbale. Nu exista institutii specializate care sa furnizeze astfel de oameni. Selectia tine foarte mult de „chimie”, iar antrenorul si „elevul” sau trebuie sa se potriveasca din punctul de vedere al personalitatii, al valorilor si al experientelor. Este esential sa aduni referinte si apoi sa intervievezi potentialii antrenori. Raspunsul la doua intrebari este cu adevarat important: care este aria lor de specialitate si care este codul etic dupa care se conduc. In cei 30 de ani de experienta, nu am intalnit pe nimeni care sa se priceapa la orice, iar cei mai buni sunt foarte specializati.
Capital: Care este cel mai important factor de succes in aceasta relatie?
Richard Leider: Increderea. Clientul nu imi va spune lucrurile pe care trebuie sa le stiu, decat daca avem incredere unul in celalalt. In asta consta magia coaching-ului.
Capital: Cu ce fel de atitudine va asteptati sa vina clientul la dumneavoastra?
Richard Leider: Coaching-ul este o activitate scumpa, care cere mult timp. Contractul inceteaza automat daca managerul nu vine la o intalnire sau daca nu isi face „temele”. Ceea ce caut este dorinta autentica de a se implica in acest proces. Coaching-ul presupune munca si disciplina din partea ambelor parti. Nu este gandit pentru a fi distractiv sau pentru a fi luat usor.
Capital: Cand sunteti angajat pentru a „antrena” un manager, cat este de confidentiala relatia, in raport cu organizatia care v-a angajat?
Richard Leider: Din partea mea, confidentialitatea este absoluta. Altfel, ar fi o incalcare grava a codului etic. Organizatia afla detaliile doar daca clientul meu vorbeste despre acest proces. Intrebarea este: atunci cand sunt angajat de o organizatie, cine este clientul: persoana cu care lucrez sau compania? Pentru mine, este managerul. Daca organizatia – care, de altfel, ma plateste – ma intreaba cum avanseaza lucrurile, am sa raspund ca nu pot vorbi despre acest lucru, trebuie sa discute direct cu managerul.
Capital: Cum incepeti acest proces si cat de des va intalniti cu managerul?
Richard Leider: Inceputul inseamna ca petrecem doua jumatati de zi impreuna. Inainte, clientul meu primeste materiale scrise pe care trebuie sa le studieze. Apoi, vorbim o data pe saptamana, in urmatoarele doua luni. In general, discutiile se poarta telefonic si dureaza 30 de minute. In urmatoarea etapa, vorbim o data pe luna. O data pe trimestru ne intalnim pentru o discutie mai lunga. Clientul ma poate contacta oricand, prin telefon sau e-mail. Aproximativ 90% din contractele mele dureaza un an.
Capital: Coaching-ul este o activitate scumpa. Ce ar trebui sa astepte organizatiile in schimbul banilor pe care ii platesc?
Richard Leider: Exista doua aspecte fundamentale ale muncii mele. Primul se refera la dezvoltarea unei mai mari constiinte de sine a managerilor. Cel de-al doilea consta intr-o serie de practici cu care managerii ar trebui sa devina familiari. Este cam la fel cu situatia in care un antrenor lucreaza cu un sportiv. Nu vorbim doar despre procesul de invatare, ci de o disciplina si rigoare pe care antrenorul le aduce in relatie, pentru a fi sigur ca atletul aplica anumite proceduri. Cred ca fiecare lider este la fel de bun precum practicile sale. Intr-un fel, atunci cand sunt angajat, organizatiile primesc in schimbul banilor un profesor care nu numai ca preda noi practici managerilor, dar ii face responsabili pentru felul in care le folosesc.
Capital: Aveti metode de evaluare care va permit sa masurati progresul clientilor?
Richard Leider: Orice nou contract incepe cu ceea ce eu numesc o Harta a Liderului. Este un document care contine elementele esentiale ale managerului, precum scopul, valorile, filozofia de conducere, tinte pentru anul in curs si conditiile de satisfactie pentru care am fost angajat. Apoi, la fiecare intalnire, incep prin a intreba care sunt conditiile de satisfactie pentru ziua respectiva. La sfarsi-tul intalnirii intreb daca aceste conditii au fost indeplinite. Nu exista nimic vag in ceea ce fac. De fiecare data cand imi intalnesc clientii, imi este foarte clar ceea ce trebuie sa discutam, iar la sfarsit verific daca am atins acele subiecte.
Capital: Exista vreun pericol ca managerii sa devina prea dependenti de serviciile dumneavoastra?
Richard Leider: Da, acest pericol exista. Unul dintre punctele tari ale unui „antrenor” cu experienta este ca poate recunoaste semnele acestei dependente si poate pune capat contractului. Pentru a ma pazi de acest pericol, cer managerului sa-si desemneze un consiliu format din doua-cinci persoane, cu care sa se intalneasca fara mine. Acesti oameni pot fi apropiati din viata personala sau profesionala, dar, cel mai important, ei trebuie sa fie ascultatori de calitate. Ideea este sa inveti sa ai incredere in cei din jurul tau, atunci cand treci printr-o perioada dificila. Cand vorbesc cu clientul meu despre o problema concreta, il intreb mereu ce parere au avut membrii consiliului despre problema in cauza. Aceasta practica ii incurajeaza sa foloseasca si pe altcineva, in afara de mine.

Carte de vizita
· Richard Leider este fondatorul si presedintele Inventure Group si a fost cotat de Forbes Magazine printre primii cinci cei mai respectati in meseria sa din lume.
· Pe lista clientilor sai se numara Boeing, 3M, American Express, Pfizer si Clinica Mayo.
· Este autorul a sapte carti care au fost traduse in 15 limbi care sunt considerate opere clasice in domeniul dezvoltarii carierei.
· Lucreaza, de asemenea, la Centrul de Dezvoltare a Managerilor de la Universitatea din Minnesota.