Prognozele la nivel internaţional indică o creştere alarmantă a fluctuaţiei angajaţilor. Media duratei unui contract de muncă în aceeaşi organizaţie este acum de doi ani. Cercetările întreprinse asupra tendinţelor mobilităţii personalului indică o reducere a intervalului de ocupare a unui loc de muncă la un an.
Teoreticienii spun că o fluctuaţie de personal de 10% reprezintă un fenomen normal într-o organizaţie. Plecarea unor angajaţi favorizează atragerea altor talente, crearea unei stări de emulaţie generate de noutatea gândirii acestora, de provocarea la competiţie, dar şi de schimbările şi oportunităţile care pot interveni în organigrama întreprinderii. Puţini directori calculează însă cât înseamnă în bani aceste procente considerate a fi acceptabile. Şi mai puţini sunt cei care reuşesc să ţină în aceste limite plecările angajaţilor.
Fluctuaţia a crescut foarte mult în ultimii ani.
Numărul companiilor cu o fluctuaţie de 45-50% a devenit tot mai mare. De la sectorul bunurilor de larg consum, al vânzărilor cu amănuntul, construcţiilor, textilelor şi IT-ul, virusul plecărilor în masă s-a extins acum în industrie, sectorul bancar, publicitate şi presă. „În prezent, ne confruntăm cu un val de plecări din multinaţionale, adică din acele companii considerate, până nu demult, visul oricărui candidat“, declară pentru revista Capital directoarea generală de la Pluri Consultants, Mădălina Popescu. „Cauza este lipsa de resurse de pe piaţa muncii, dar şi politicile salariale şi motivaţionale neadecvate practicate de companii.“
Studiul „Best Employers“, realizat recent de Hewitt Associates International în colaborare cu Pluri Consultants, indică îmbunătăţirea planurilor de beneficii financiare şi non-financiare ca fiind cel mai important factor pentru angajaţii români, care ar duce la creşterea implicării lor în muncă. Rareş Manolescu, senior manager la Human Invest, apreciază că atitudinea angajaţilor a început să se schimbe. „Unii manageri consideră că angajaţii sunt motivaţi exclusiv de bani, dar dacă veţi întreba angajaţii, veţi obţine nişte răspunsuri uşor diferite. Şi în România angajaţii încep să pună pe primul plan relaţia cu şeful direct. Am exemple din companii care au realizat studii de satisfacţie internă şi, previzibil pentru mine, motivul numărul unul pentru care angajaţii pleacă se pare că este legată de relaţia profesională cu şeful direct.“
Oferte multe, şefi obtuzi şi angajaţi imaturi
Camelia Stănculescu, general manager la Manpower România, apreciază că şomajul este o altă cauză. Acesta exercită o presiune aparte asupra procentelor fluctuaţiei. „Este fluctuaţie mare în zonele în care şomajul este redus. Dar şi în ariile geografice în care vin noi investitori sau se dezvoltă anumite sectoare de activitate. În ultima vreme, s-au deschis concomitent cinci centre de supermarket sub branduri diferite. Numărul angajărilor a depăşit mia de persoane la fiecare.“ Sectorul bunurilor de larg consum continuă să rămână lider din punctul de vedere al fluctuaţiei de personal.
Rareş Manolescu explică fenomenul prin slaba atenţie acordată de management reţinerii personalului, corelată cu „o anumită imaturitate“ a angajaţilor. Toate companiile care au politici de remunerare bazate pe salarii fixe se confruntă cu plecarea angajaţilor. Comerţul cu amănuntul este victima fluctuaţiei şi pentru că orizontul de aşteptare al angajaţilor în posturi situate la un nivel de bază în structura companiei este mult prea mare. „Este foarte greu să stai într-o poziţie joasă într-o companie de retail. Munca este grea, salariul mic şi doar un procent din această categorie de angajaţi sunt promovaţi. Culmea este că, acum, aceşti oameni sunt vânaţi de băncile care îşi dezvoltă activitatea de retail“, spune Mădălina Popescu.
Retailul este zona-cheie pentru orice bancă interesată acum să se dezvolte. Sectorul financiar-bancar se confruntă însă în prezent cu una dintre cele mai mari rate ale fluctuaţiei de pe piaţa muncii. Competiţia s-a înteţit prin venirea unor noi jucători importanţi în România. Pe fondul crizei deja existente la nivelul specialiştilor, creşterea numărului competitorilor şi dezvoltarea în ţară de noi filiale ale vechilor bănci a favorizat o mişcare puternică a personalului către noii veniţi, care se reflectă în scăderea dramatică a calităţii serviciilor în întreg sectorul. Directorii de resurse umane se feresc să discute oficial pe această temă. Se feresc să mai participe şi la studiile care le oferă şansa să se clasifice în topul celor mai buni angajatori. Faptul că nu apar în astfel de publicaţii generează oricum întrebări incomode.
Angajaţii care pleacă din aceste companii spun că de vină sunt şefii. Aceştia sunt acuzaţi de incapacitatea de a-i motiva şi fideliza. „Dacă pleacă mulţi oameni, efectele se răsfrâng şi asupra imaginii companiei“, explică reprezentantul Manpower. „Relaţia cu clienţii se construieşte în timp şi este foarte importantă stabilitatea parteneriatului cu un anumit angajat.“
Psihoza plecărilor creşte pe măsură ce un număr tot mai mare de angajaţi părăseşte compania. Cei rămaşi îşi pierd, destul de rapid, încrederea în viitorul companiei. Este un cerc vicios. „Degeaba sesizează managementul pericolul fluctuaţiei dacă nu investeşte nici un ban în politicile de reţinere a angajaţilor. Îmi povestea un manager de resurse umane de la un call center, unde fluctuaţia a ajuns la 80%, că directorul general a dat dispoziţie să se reducă la jumătate plecările. Dar nu i-a dat nici un ban pentru a pune în aplicare un plan de retenţie“, comentează Mădălina Popescu. Un calcul simplu asupra costurilor fluctuaţiei, prin comparaţie cu investiţiile legate de dezvoltarea carierei, îmbunătăţirea sistemelor de motivare şi a politicilor salariale, arată firmele au considerabil mai mult de pierdut atunci când angajaţii de valoare din structurile de conducere decid să plece.
Ce spun specialiştii
Cotele plecării angajaţilor au atins un prag critic
Ultimele studii asupra comportamentului angajaţilor scot în evidenţă disponibilitatea românilor de a schimba tot mai des locul de muncă. Dacă luăm în consideraţie rezultatele la nivel mondial, stăm încă bine. Aproximativ 50% din angajaţii români se gândesc să-şi schimbe serviciul sau sunt în căutarea unui loc de muncă, spre deosebire de SUA, unde nivelul urcă la 75%.
Industria pierde cei mai mulţi angajaţi
Barometrul motivaţiei şi aşteptărilor salariaţilor arată că un angajat român din doi s-a gândit deja să plece din compania în care lucrează. Proporţia este superioară în sectorul privat şi în rândul executanţilor. Au răspuns afirmativ 70% din angajaţii din industrie, 66% din angajaţii tineri (18-24 ani) şi 64% din cei cu un venit lunar sub 500 lei. Nu este de mirare că cei care se gândesc cel mai mult să plece din compania în care lucrează sunt angajaţii cu venituri scăzute. Remuneraţia este un element important, care influenţează modul în care angajaţii se raportează la munca lor.
Emmanuel Malan, director general, Accor Services
Fluctuaţia creşte proporţional cu expansiunea sectoarelor economice
Sondajul efectuat în luna mai pe 1.800 de respondenţi arată că 42% îşi schimbă locul de muncă ori de câte ori este nevoie. 4% schimbă anual locul de muncă şi de două ori mai mulţi o dată la doi ani. Un alt sondaj efectuat în aceeaşi lună arată că 12% şi-ar schimba serviciul pentru o sută de euro în plus la salariu. Mai mult de jumătate (58%) au declarat că sunt dispuşi să plece pentru un adaos de 300 de euro la actualul salariu. Domeniile în care s-a înregistrat cea mai mare rată a fluctuaţiei au fost mass-media şi bancar. Mii de sucursale noi au nevoie de directori avizaţi de BNR.
Călin Fusu, director general Neogen
Competiţia de pe piaţa bancară agită personalul
Industria bancară începe să se confrunte cu o creştere a fluctuaţiei de personal pe fondul creşterii presiunii din piaţă (retailul bancar este zona-cheie acum pentru o bancă dacă vrea să crească), a intrării de noi competitori (care recrutează specialişti de la băncile existente, fiind mai rentabil) şi a unui număr relativ limitat de specialişti. În plus, domeniul bancar fiind unul mai conservator şi mai puţin dinamic până acum, cred că în prea puţine instituţii financiare s-a pus problema reţinerii personalului valoros sau măcar a unor programe de management al performanţei care să contribuie la motivarea angajaţilor şi altfel decât prin salariu.
Rareş Manolescu, senior manager, Human Invest
Creşte numărul celor care nu mai vor să lucreze ca angajaţi
Best Employers, derulat la nivel mondial de Hewitt Associates International, arată că 47% din angajaţii români cred că le-ar fi uşor să îşi găsească un nou loc de muncă dacă îl părăsesc pe cel actual. 62% din participanţii la studiu consideră că nu pot munci mai mult de un an în cadrul organizaţiilor din care fac parte, în condiţiile date. Studiul relevă că unul din trei angajaţi români crede că este corect plătit, în funcţie de rezultatele obţinute şi tot atâţia consideră echitabil salariul, în comparaţie cu cel plătit de alte companii. Acest lucru explică deciziile multor angajaţi de a-şi schimba locul de muncă pentru o ofertă salarială superioară.
Mădălina Popescu, director general Pluri Consultants
Plecarea unui manager poate echivala cu un taifun
CALCULE Părerile despre costurile fluctuaţiei personalului sunt diferite. Specialiştii de la cunoscuta companie americană de consultanţă şi instruire Ken Blanchard estimează că, pentru un angajat care pleacă de pe o poziţie la nivel de execuţie, după aproximativ un an, costurile înlocuirii reprezintă salariul pe un an X 2,5. Costul înlocuirii unui manager este de 3,5 ori salariul pe un an.
MESAJ În România, specialiştii consideră că nivelul cheltuielilor generate de plecarea unui angajat sunt ceva mai coborâte, dar cifra totală ar trebui să dea de gândit celor care spun, cu seninătate, că la uşa companiei aşteaptă un şir de candidaţi gata să ocupe postul vacantat.
EXEMPLU Să presupunem că salariul mediu lunar este de 800 euro (9.600 euro/an). Dacă apreciem costul fluctuaţiei ca fiind numai 150% din salariul anual, totalul cheltuielilor în cazul unui angajat care părăseşte compania urcă la 14.400 euro. În cazul unei companii cu o mie de angajaţi, care are o rată anuală a fluctuaţiei de 10%, costurile ating aproape 1,5 milioane euro!
Cum se calculează costurile plecării unui angajat?
Calculaţi scăderea productivităţii cu 50% pentru postul ce urmează să devină vacant pe tot intervalul scurs de la data la care angajatul a luat decizia să plece din companie.
Calculaţi scăderea productivităţii cu 100% pentru postul vacant pe tot intervalul care va trece până la ocuparea lui.
Calculaţi costurile generate de susţinerea interviului de plecare (durata X salariul pe oră al persoanei care conduce interviul).
Calculaţi costurile administrative generate de oprirea plăţilor salariului, beneficiilor, notificările şi alte formalităţi necesare încheierii contractului de muncă.
Calculaţi costul timpului necesar managerului pentru a înţelege ce activităţi trebuie acoperite, redistribuite etc. pe intervalul vacanţei postului.
Calculaţi costurile instruirii plătite de companie pentru angajatul care a părăsit compania / costurile cunoştinţelor şi experienţei acumulate la locul de muncă prin transfer de la manager, colegi etc. (timpul petrecut de aceştia pentru a-l aduce pe angajat la parametrii optimi de performanţă). Includeţi în calcul eventualele licenţe sau certificări pe care compania l-a ajutat pe angajat să le obţină pentru a-şi desfăşura efectiv activitatea.
Calculaţi costurile cunoştinţelor, competenţelor, contactelor sau chiar clienţilor cu care angajatul pleacă din companie. Utilizaţi formula 50% din salariul anual al angajatului care pleacă pentru un an de muncă, crescând pentru fiecare an de activitate câte 10 procente.
Calculaţi impactul asupra productivităţii departamentului din care a plecat angajatul. Aici ar mai putea intra şi costurile generate de efectul psihologic asupra angajaţilor din departament, scăderea motivaţiei etc.
La toate aceste costuri se adaugă cele legate de recrutarea şi selecţia unui nou angajat pe postul vacant. Cu cât postul este unul cheie, la un nivel ierarhic ridicat sau de strictă specialitate, cu atât costurile procesului de recrutare şi selecţie vor fi mai mari. Adăugaţi şi pierderile pe care compania le va suferi, cel puţin în prima lună, până când noul angajat va reuşi să se integreze în mediul de lucru şi costurile instruirii până va atinge nivelul de performanţă dorit.
