Aparute imediat dupa revolutie, multe dintre firmele de pe piata romaneasca s-au dezvoltat dupa cum s-a nimerit. Piata instabila, economic si legislativ, imprevizibila in sens rau, dar si in bine, a determinat adeseori cresteri miraculoase si caderi neasteptate, aparent inexplicabile. Cate asemenea transformari au fost generate de problemele economice, externe, si cate de un management inadecvat? S-au facut mult prea putine studii pentru a se putea exprima un punct de vedere obiectiv. Cert este insa faptul ca, in perioadele de criza economica, primele pozitii sacrificate in organizatii sunt cele de marketing si resurse umane. Renuntarea la aceste persoane este o eroare tactica, cata vreme acestia sunt consultantii interni care dau tonul in abordarea pietei si in folosirea eficienta a resurselor umane. De multe ori, directorul general se erijeaza in managementul a ceea ce numim „resurse umane”, insa fara a avea cunostintele/informatiile de specialitate si fara a intelege „spiritul” acestui domeniu. O data cu dezvoltarea organizatiilor, se ajunge adesea la un moment in care cresterea economica este atat de lenta, incat abia daca se acopera cheltuielile si profitul.
Acesta este punctul critic in care incep sa se puna marile semne de intrebare asupra conducerii afacerilor. De regula, un manager care mediteaza asupra problemelor cu care se confrunta zi de zi are tendinta de a nu le recunoaste ca fiind „probleme”. El le considera mai degraba consecinte neplacute ale unei stari de fapt, care stare de fapt e… un dat. De exemplu, o rata mare de schimbare a personalului, demotivarea acestuia, lipsa de viziune si dinamism reprezinta simptome ale unei imbolnaviri organizationale si presupune o diagnosticare atenta, corecta si niste remedii clare.
Stil democratic
doar la scara mica
Un proces de crestere nu presupune doar o crestere a volumului afacerii reflectat pozitiv in scriptele contabile, ci si costuri interne suplimentare: mai multi angajati – cheltuieli de recrutare, mai multe mijloace – costuri fixe, costuri administrative, noi proceduri interne, probleme mai complexe legate de personal – planuri de cariera, impartirea sarcinilor etc., si alte costuri ascunse – adaptare, comunicare mai greoaie, conflicte etc. In aceste conditii, managerul, obligat sa ia decizii strategice, nu mai poate fi implicat in luarea fiecarei decizii tactice. Oricum, nu le poate face cu eficienta pe ambele.
Una dintre „durerile” vizibile ale cresterii este aceea ca stilul de management nu reuseste sa tina pasul cu noile provocari. Stilul democratic, prietenesc, deschis, in care managerul se relationeaza cu fiecare angajat, cunoscand in detaliu atributiile, performantele sale si chiar tot felul de probleme personale nu se mai potriveste unei firme de 50 – 100 angajati. Cu cat firma creste, cu atat sarcinile trebuie sa fie mai clare fiecarei persoane. Apar probleme legate de relationare personala si profesionala, apare un flux de comunicare care trebuie analizat pentru a-l optimiza. In plus, oamenii evolueaza si isi schimba in timp calificarile, asteptarile si prioritatile. Comportamentul indivizilor in organizatii este de multe ori de tip reactiv. Ei reactioneaza la starile date, la situatiile in care sunt pusi si, mult mai rar, incearca sa contribuie la schimbarea acestora. Managerul (daca nu directorul de resurse umane) trebuie sa fie atent la aceste schimbari pentru a propune solutii in timp util.
In aceste momente de criza, rolul managementului resurselor umane este deosebit de important pentru organizatie. Specialistii in acest domeniu dispun de instrumente specifice pentru optimizarea gestionarii resurselor umane. Intre cele mai folosite metode ar putea fi enumerate cateva:
l Definirea unei misiuni clare, pe care trebuie sa o cunoasca si sa o impartaseasca organizatiei. Ea creeaza o densitate de grup, in care fiecare se recunoaste pe sine, si un scop final, la implinirea caruia participa fiecare.
l Definirea unei culturi organizationale care sa reprezinte suma comportamentelor, normelor, atitudinilor ce sunt promovate si care sa contribuie la crearea unei anumite atmosfere interioare organizationale.
l Introducerea unui flux al comunicarii bine definit. Fiecare participant la acest „joc” trebuie sa stie cum sa foloseasca informatiile pe care le are in relatia cu ceilalti, cu cine relationeaza direct in diverse tipuri de situatii, ce tipuri de informatii trebuie sa primeasca si ce anume sa faca cu ele etc.
l Procesul de luare a deciziilor trebuie sa fie unul clar: cine este implicat in luarea anumitor decizii; cine este responsabil cu implementarea deciziei si pana la care data se pune in practica; cine urmareste eficacitatea deciziei etc.
l Cand o firma creste, responsabilitatile indivizilor nu mai sunt unele aproximative, care se impart cu bucurie intre membrii echipei. Ele trebuie sa fie foarte bine definite si apoi asumate de membrii respectivei echipe, in functie de experienta si inclinatiile fiecaruia. In plus, aceste responsabilitati evolueaza in functie de evolutia profesionala si personala a angajatilor. Nu reprezinta un „dat” static, definitiv.
l Datorita faptului ca indivizii evolueaza si au asteptari firesti, proiectii pe termen lung, atitudinea firmei ar trebui sa fie in acord cu aceasta tendinta fireasca: planurile de cariera pot reprezenta un raspuns la aceste nevoi. Definirea unor obiective profesionale ofera perspective pozitiilor sau posturilor din organizatie, care, altfel, ar putea parea statice, inertiale.
l Planurile de motivare a angajatilor fac de multa vreme parte din politicile firmelor mai mari sau mai mici. Ele nu constau doar in organizarea unor evenimente de grup, vesele, dinamice. La motivarea personalului contribuie, in primul rand, cultura firmei: variabile precum crearea unei atmosfere incitante pentru indivizi sau structuri organizationale care raspund la toate tipurile de nevoi profesionale (si chiar unora de natura personala) si care ajuta individul sa faca fata solicitarilor postului.
Angajatii se pot demotiva cu usurinta daca sarcinile nu sunt pe masura calificarii lor, daca firma refuza sa le acorde un imprumut, daca nu au fost invitati la evenimente sociale interne, daca nu exista o buna comunicare, daca apar inechitati in tratarea personalului sau daca deciziile se iau cu intarziere.
l Planurile de training se fac in urma identificarii nevoii de training si nu doar in functie de oportunitatile care apar la un moment dat pe piata. Rolul lor este de a furniza informatii utile in buna relationare cu postul. In plus, de multe ori aceste cursuri nu fac decat sa-l puna pe angajat intr-o perspectiva sanatoasa fata de activitatea sa de zi cu zi, revizuindu-si singur abordarea acestuia. Planurile de perfectionare profesionala nu se fac aleatoriu, ci, ca urmare a unor nevoi identificate, acordandu-se o atentie speciala modului in care aceste informatii sunt mai apoi folosite in cadrul grupului, eventual a modului in care ele sunt transmise mai departe.
l Daca intr-o firma mica evaluarile performantelor angajatilor se fac de catre managerul ei, care isi cunoaste toti angajatii si este la curent cu activitatea lor zilnica, in firmele mari, acest lucru nu mai este posibil. Fiecare manager de departament este direct implicat in evaluarea periodica a angajatilor, fiind direct responsabil de evolutia acestora. Aceste evaluari nu au doar rolul de a critica angajatul pentru nereusitele sale sau de a-l lauda pentru succese. Evaluarile reprezinta un moment important al comunicarii in care se abordeaza diferentele de viziune asupra evolutiei postului, problemele pe care persoanele le intampina. Prin aceasta metoda are, practic, loc o reevaluare a postului si a persoanei in intreaga lor complexitate, dinamica. In urma evaluarii se stabilesc obiective pe termen scurt, mediu si lung, si se identifica modalitatile in care firma isi propune sa sustina realizarea lor. Obiectivele pot fi folosite la o ulterioara evaluare.r
Mai mult sef, r
decat liderr
Acestea sunt doar cateva dintre problematicile legate de personal asupra carora managerii trebuie sa-si indrepte atentia. De cele mai multe ori, managerii de varf cred ca pot face toate aceste lucruri ei insisi si uneori chiar… „se intampla”. Aceasta insa presupune o cunoastere profunda a tuturor problematicilor care apar, o permanenta implicare in ele si o corelare continua cu scopul pe care respectiva firma si l-a definit. Totodata, responsabilul de resurse umane trebuie sa dea tonul in ceea ce priveste organizarea interna si modul de folosire a resurselor, avand un rol de mentor in zona eficientei, fie ea personala sau de grup, organizationala. Managerii de departamente trebuie, la randul lor, sa fie direct implicati in toate aceste chestiuni care vizeaza personalul. Din pacate insa, adesea, ei sunt prinsi de propriul tel profesional si stilul lor de conducere devine unul autocrat, fiind mai putin lideri si mai mult „sefi”, in sensul „romanesc” al cuvantului.r
Exista si firme mari, la nivel international, care nu au directori de resurse umane. Acestea au insa o politica clara, coerenta, de gestionare a resurselor umane pe care o implementeaza si urmaresc in mod direct managerul firmei si, desigur, managerii de departamente. Preocuparea pentru oameni ca indivizi, dincolo de rolul lor de actori organizationali, nu se mai poate lasa la „bunul simt”, pentru ca ea necesita timp, energie, dedicatie. Altfel, aceste suisuri si coborasuri economice, la care ne refeream anterior, creeaza o stare de incertitudine interna, care genereaza tensiuni, uneori chiar conflicte, lipsa de motivare, de interes, de dinamism, de gandire creativa. Indivizii devin preocupati de propriul lor interes si incep sa lupte pentru o recunoastere personala, chiar impotriva unui „bine” final al companiei. Si, in cele din urma, in companie „ramane cine poate”…tr
r
Cristina Gheorghita