Pe o piaţă extrem de concurenţială, tot mai multe companii romåneşti sunt obligate să îşi schimbe modelul de business antreprenorial pentru a putea promova în Liga I a afacerilor.
Ioan Bălan este unul dintre antreprenorii romåni care au ales să rişte în anii ’90, investind în compania unde lucrase aproape 12 ani, Covalact. În timp, a preluat trei fabrici de lactate, iar mai apoi a våndut două dintre ele pentru a investi în dezvoltarea celei din Sfåntu-Gheorghe. Atunci cånd a luat aceste decizii de business, proprietarul a înţeles că, pentru a avea un viitor într-un sector extrem de disputat, cum este cel al lactatelor, Covalact avea nevoie, în primul rånd, de resurse financiare consistente. După mai mulţi ani în care a purtat discuţii cu diverşi potenţiali investitori, Bălan a decis, anul trecut, să våndă 70% din acţiunile Covalact fondului de investiţii american SigmaBleyzer. Dacă pentru unele companii intrarea unui investitor străin se traduce doar prin schimbarea acţionariatului pe hårtie, în cazul Covalact noul proprietar a adus cu el un nou sistem de management, cu proceduri clare, precum şi o puternică echipă de manageri (financiar, resurse umane şi vånzări), care să asigure propulsarea companiei într-o nouă ligă a businessului, cea corporatistă. Însă Covalact nu este un exemplu singular de companie autohtonă care a ales să-şi schimbe modelul de business antreprenorial.
Pe acest drum au mers şi altele, precum Fabryo, Jolidon, Albalact, Domo, Delaco sau Gecad, unele dintre ele aflåndu-se în faza finală a implementării unui nou model de business.
Dar ce îi determină pe managerii acestor companii să-şi schimbe modul în care şi-au condus cu succes propriul business? În primul rånd, creşterea afacerii pånă la un punct ce reclamă o altă abordare, o nouă viziune, un nou stil managerial. Într-un fel se conduce o afacere pornită cu cåţiva angajaţi şi cåteva mii de euro, şi altfel una ajunsă la sute de oameni şi venituri de milioane de euro. Într-o astfel de etapă este nevoie de mult mai multe proceduri clare şi de un management descentralizat. O impune şi piaţa, pentru că, odată cu creşterea businessului, astfel de firme intră în competiţie directă cu mari corporaţii atåt pe plan intern, cåt şi internaţional. „Practic, un antreprenor nu este motivat să treacă la modelul corporatist, ci, de cele mai multe ori, el ar dori să păstreze flexibilitatea abordării antreprenoriale chiar cånd compania a crescut semnificativ, însă este constråns – de organizaţie, de piaţă, de consultanţii de business – să încerce să-şi reconfigureze afacerea după un model corporatist. Modelul ideal de management ar fi, în realitate, unul corporatist impregnat cu un spirit antreprenorial puternic la nivelul primului eşalon de management şi care ar transmite acest spirit către restul piramidei organizaţionale“, explică Marius Ghenea, preşedintele PCfun.ro.
El mai spune că start-up-urile romåneşti aleg să îşi schimbe modelul de business fie brusc, cånd sunt våndute unui investitor străin, fie treptat, atunci cånd antreprenorul stabileşte, împreună cu echipa de oameni-cheie şi, eventual, cu terţi consultanţi, o strategie nouă de management.
În acelaşi context, Radu Georgescu, preşedintele Gecad, afirmă că sunt firme care fac acest pas pentru că se pregătesc pentru o cotare la bursă şi atunci trebuie să se alinieze unor standarde solicitate de către investitori.
În cazul antreprenorului Daniel Guzu, fondatorul Fabryo, producător de vopsele ce a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 42 milioane de euro, trecerea la noul model de business s-a produs treptat şi a coincis cu intrarea companiei suedeze de investiţii Oresa Ventures în acţionariatul companiei. „Firma crescuse foarte mult; de la 100 de angajaţi, ajunsesem la 400. Prin urmare, aveam nevoie de un nou model de business cu proceduri clare“, explică el.
Fondurile de investiţii impulsionează schimbarea
Guzu a apelat la o firmă de consultanţă în management din Germania şi a ales modelul de supply chain management, ce urmărea întregul proces, de la producţie, pånă la livrarea produsului final.
Radu Georgescu povesteşte că a trecut, la råndul său, printr-un proces similar la Gecad cu ePayment/Avangate şi a descoperit că gestiunea eficientă a birourilor din ţări diferite „implică un element important de corporate“ pe care o companie este obligată să îl accepte ca atare, cu toate costurile pe care le implică, de la cele financiare, la birocraţia tipică unui astfel de sistem. „În general, în cadrul grupului Gecad preferăm o cale de mijloc: inovaţia şi creativitatea să fie „la liber“, iar procedurile să fie în acele locuri în care este mai eficient să lucrăm cu ajutorul lor“, adaugă Georgescu.
La fel ca Daniel Guzu a procedat şi producătorul de lactate Delaco, firmă cu 400 de angajaţi şi o cifră de afaceri preconizată să atingă anul acesta 60 de milioane de euro. Compania are bugetate cheltuieli de circa un milion de euro pentru schimbarea modelului de business. Pentru a realiza cu succes acest lucru, proprietarii au apelat la o firmă de consultanţă germană, iar durata procesului de reorganizare este estimată la un an.
Însă antreprenorii care doresc să urmeze modelul acestor companii trebuie să aibă în vedere şi riscurile la care se supun. În opinia lui Daniel Micu, senior partner la Trout&Partners, dacă antreprenorul nu are cunoştinţele necesare acestei schimbări şi o strategie clară, el riscă să îşi falimenteze afacerea.
Şi Marius Ghenea le recomandă antreprenorilor să aleagă experţi în management şi consultanţă din afara companiei. În cazul în care se produce schimbarea modelului de management în urma unei preluări, investitorul strategic ar trebui să aducă propria sa echipă de consultanţi şi, probabil, ar trebui să îl retragă deja pe antreprenor într-o poziţie non executivă, întrucåt, dacă nu o va face, procesul de schimbare va fi mult mai complicat.
Teoretic, să aplici în firma ta un model corporatist este o decizie bună, dar practic este foarte greu să găseşti manageri pasionaţi şi perseverenţi, precum şi proceduri care să nu îţi blocheze afacerea, este de părere Daniel Guzu. „Dar nu există o cale de mijloc. Ori eşti o firmă mică, o afacere de familie cu pånă la 50 de angajaţi, ori decizi să te extinzi, ai mulţi angajaţi şi alegi să lucrezi după proceduri de management clare“, adaugă el.
În concluzie, experţii spun că majoritatea firmelor romåneşti mici şi mijlocii îşi pot păstra modelul de management antreprenorial ce le oferă adaptabilitate, flexibilitate, agilitate sau iniţiativă. În schimb, companiile care au crescut pånă la un anumit nivel ar trebui să ia serios în calcul migrarea către un model corporatist, dacă nu total, măcar pe unităţi de business, sub umbrela unui holding, pe care antreprenorul să îl poată controla cu succes.
«A crescut nivelul firmelor romåneşti, iar dacă vor să aibă succes nu mai pot aplica modelul one man show.»
Daniel Guzu, fondator Fabryo
«În IT, orice companie care nu se reinventează din şapte în şapte ani este moartă. Schimbarea este inevitabilă – dacă nu o faci mori, dacă o faci, ai o sanşă.»
Radu Georgescu, preşedinte, GECAD Group
IMPORTANT!
În primul rånd, pentru ca modelul nou de business să aibă succes, antreprenorul trebuie să aibă viziunea schimbării şi să înţeleagă unde doreşte să poziţioneze compania. Apoi, obligatoriu, să caute expertiză în afara companiei, apelånd la consultanţi de business, cu experienţă în domeniu
Ce riscuri implica schimbarea
Trecerea de la un model de business antreprenorial la cel de corporaţie implică multe riscuri. E drept însă că, în realitate, orice decizie înseamnă asumarea unor riscuri. Cred că cele mai serioase riscuri într-o asemenea situaţie ar fi:
• îndreptarea spre un model deficient de corporaţie. Există numeroşi antreprenori care sunt convinşi că ei sunt atotştiutori, şi nu vor apela la consultanţă. Ei vor încerca să propună programe de reorganizare inutile şi fără finalitate, vor eroda partea bună a organizaţiei antreprenoriale de dinainte de schimbare şi nu vor instaura rigoarea corporatistă necesară. În această situaţie, compania ar putea adopta cele mai ineficiente părţi din ambele sisteme;
• pierderea unor angajaţi valoroşi în procesul transformării către o corporaţie, din cauză că aceştia nu se pot adapta la schimbare sau la noul sistem, ei funcţionånd mai eficient în relaţia directă cu antreprenorul, decåt cu un consiliu de administraţie;
• antreprenorul să fie el însuşi înghiţit de maşinăria corporatistă şi aruncat afară din companie ca o piesă inutilă în noul puzzle organizatoric. Spre exemplu, chiar Steve Jobs, fondatorul Apple, a fost dat afară, în anii ’90, de propriul său consiliu de administraţie!
