Capital: A fost luată în discuție la nivel de conducere a Grupului Renault și majorarea capacității de producție din România prin extinderea uzinei de la Mioveni sau prin construirea uneia noi înainte de a alege Tangerul. De ce nu a fost posibil acest lucru?

Jerome Olive: Ideea de a dubla capacitatea de la Pitești pentru a ajunge la 700.000 de mașini a fost exclusă în final. Dacă luăm ansamblul de care v-am vorbit anterior – uzina de vehicule, cea pentru motoare, centrul logistic – el reprezintă peste 13.000 de persoane. Nu sunt multe entităţi de talia asta în Europa. A dubla capacitatea uzinei înseamnă a-i creşte exponenţial complexitatea. Eu vin de la o uzină unde sunt două linii de producție (n.n. – Douai). Este excesiv de complicat, mult prea complicat, inclusiv pentru management. Suntem convinși că o uzină care asamblează între 300.000 și 350.000 de unități poate fi considerată una optimă. Dacă adăugăm aici și celelalte activități de pe platforma Dacia, o uzină mecanică care produce mai mult de un milion de șasiuri pe an, inclusiv pentru export, când există o turnătorie de aluminiu importantă, care este pe care să îşi crească capacitatea, 300.000 – 400.000 de motoare, cutii de viteze, etc, avem deja un ansamblu industrial. Ni s-a părut important ca, pentru o gamă de vehicule care este destinată Europei, dar şi pieţelor din afara ei, din Africa de exemplu, să ne punem problema ca, dacă avem nevoie să creştem capacitatea, să facem mai degrabă un sistem industrial complementar, decât să facem totul în acelaşi loc şi să avem apoi probleme logistice din ce în ce mai mari.

Capital: Costurile cu forța de muncă nu au contat?

Jerome Olive: Când vorbim de competitivitate în lumea automobilului vorbim de foarte multe lucruri. Evident că atunci când vorbim de strategie industrială şi de localizare luăm în calcul costurile, dar avem în vedere şi calitatea, competenţele disponibile, flexibilitatea dispozitivului industrial, organizarea, capacitatea de a se adapta la piaţă. Toate aceste lucruri ţin de competitivitate. Atunci când faceţi previziuni de piaţă pentru lunile sau anii care vin aveţi o singură certitudine: că aceste previziuni sunt false. Dar nu ştiţi dacă ele sunt false în sensul că vânzările vor fi sub previziuni sau vor fi peste. Deci ceea ce se cere din ce în ce mai mult unui dispozitiv industrial este ca el să fir flexibil, pentru a se adapta pieţei. 
Problematica competitivității României este un subiect la care, ca peste tot în lume, trebuie lucrat zilnic. În domeniul calității am progresat enorm. Este suficient să privim poziţionarea vehiculelor noastre în ceea ce priveşte fiabilitatea în Europa. Suntem pe podium în ţări ca Germania, ceea ce reprezintă o recunoaştere a calităţii muncii salariaţilor Dacia şi ai Grupului Renault din România. Deci suntem la un nivel foarte bun, dar trebuie să facem lucrurile şi mai bine. Trebuie să ne îmbunătăţim actrivitatea pentru că suntem într-o lume în care trebuie să ne comparăm cu ceilalţi în toate domeniile de competitivitate. Nu poţi să te priveşti pe tine în oglindă în fiecare zi şi să îți spui «azi sunt mai frumos ca ieri, am progresat faţă de ieri». Nu e suficient. Trebuie să vedem ce face concurenţa: avansează mai repede decât noi sau nu? Asta este miza.

Pentru a reveni la ideea competitivitate-costuri: când vorbim de competitivitate, costurile salariale sunt o componentă a acesteia, dar nu singura. Mai este și eficiența organizației, know-how-ul, care îți permite să faci lucrurile bine din prima. Automobilul este un produs complex. Inevitabil, în viitor, cu Tanger, vom avea în acelaşi timp o uzină soră și una cu care ne vom afla în concurență. Este o veste bună pentru că asta este o provocare. Va trebui să vedem apoi care sunt avantajele și punctele slabe ale Tangerului prin comparație cu ale noastre. Pe urmă trebuie să ameliorăm continuu avantajul concurențial sau să îl păstrăm şi să lucrăm la punctele slabe.

Aici avem atuuri în România.  Avem o istorie, avem know-how, am intrat pe piaţa europeană, avem o reţea existentă de furnizori în România, avem o competitivitate calitate-costuri la cel mai bun nivel. Dar nu putem băga capul în nisip şi să spunem că Tanger există, dar nu ne afectează. Trebuie să privim lucrurile cu realism și să ne spunem că aici avem tot ce ne trebuie pentru a rămâne în faţă, chiar şi în faţa Tangerului. Iar obiectivul pe care ni l-am fixat şi pe care l-am împărtăşit şi echipelor noastre este acela de a ține uzina din Tanger tot timpul în oglinda retrovizoare. Asta ca să vorbim în termeni automobilistici.

În România avem un avantaj extraordinar faţă de Tanger. Acolo este vorba doar despre o uzină de mașini, nu și de una de motoare. Aici avem alături o uzină mecanică, ce furnizează motoare şi de aici decurge inevitabil competitivitatea. Apoi, aici avem furnizori. La Tanger sunt mult mai puţini, abia acum se instalează. În România avem tot ce ne trebuie pentru a rămâne pe locul doi în cadrul grupului, după Franța. În România avem toate meseriile. Avem un centru de inginerie care se dezvoltă. Avem centrul de la Titu care este un instrument extraordinar pentru testearea mașinilor și componentelor din gama entry, Logan. În Tanger acestea nu există. Asta ne permite ca aici să avem bucle foarte scurte de optimizare, de reactivitate, care se regăsesc în foarte puţine ţări în care Renault este prezent. Toate acestea ne creează un avantaj competitiv. Tot ce trebuie să facem noi este să punem în valoare ceea ce avem și să ne îmbunătățim competitivitatea pentru a rămâne în frunte. E ca într-o cursă: trebuie să fim mereu printre primii.

Capital: Deci, salariile nu au fost principala temă de discuție. Dar cum se prezintă din acest punct de vedere situație de la uzina românească?

Jerome Olive: Fără să am cifrele exacte, pot să spun că între 2004, când s-a lansat Logan, și prezent, salariile de la Mioveni au crescut de trei ori în timp ce costul vieții a crescut doar de circa două ori. (nb: din 2004 salariile la Dacia au crescut cu 308% în timp ce inflaţia cumulată a fost de 104%) Dacia este o poveste de succes şi trebuie ca salariaţii să regăsească în veniturile lor oferta bogată de produse a companiei. Trebuie găsit un echilibru coerent între câștigurile salariale, ale celor care produc, cele ale acționarilor – Renault a investit aproape două miliarde de euro în 10 ani la Dacia și e normal să dorească ceva înapoi – şi investiţiile pentru a asigura viitorul uzinei. Acest subiect este discutat în fiecare an în cadrul negocierilor pe Contractul Colectiv de Muncă şi încercăm să găsim un echilibru.

Capital: În discuțiile cu sindicatele și autoritățile locale de la Pitești ați vorbit despre un moment critic 2013. Ce înseamnă, mai exact, acest moment critic?

Jerome Olive: Sunt două subiecte separate. În fiecare an, discutăm cu sindicatele despre contractul colectiv de muncă. Le-am arătat și lor evoluția salariilor. Credeți că majorarea aceasta de trei ori este bună sau nu? Pentru salariați ea a fost o veste bună. Am comparat ceea ce se întâmplă din punct de vedere al salariilor în primul rând cu România, pentru că suntem o companie care acţionează în România şi trebuie să fim coerenţi cu ceea ce se întâmplă în ţară. Şi vedem că evoluţia a fost destul de omogenă cu ce s-a petrecut în România până în 2008. De atunci s-a creat un decalaj care nu poate persista, pentru că nu putem avea o politică salarială în decalaj faţă de ceea ce se petrece în ţară.

Pe de altă parte, am comparat evoluţiile salariale cu ceea ce se întâmplă în domeniul auto. Ne-am pus întrebarea cum ne poziţionăm, nu faţă de Franţa, pentru că nu asta e referinţa, ci cum ne poziţionăm faţă de alte uzine Renault din regiune: Slovenia, Turcia sau Maroc. Iar aici vedem că, în urmă cu câțiva ani, eram în partea de jos a graficului faţă de Slovenia sau Turcia. În 2010, în aceste țări salariile au crescut mai încet decât în România şi astfel ne-am apropiat destul de mult. Creşterile salariale sunt legitime, dar trebuie să fie echilibrate, pentru că dacă se menține acest trend, în următorii ani vom avea aici costuri salariale mai mari decât acolo. Salariile trebuie să evolueze, dar trebuie să păstrăm coerenţa cu ceea ce se întâmplă în ţară şi în uzinele concurente.

Capital: Știu că primul ministru marocan i-a adresat lui Carlos Ghosn invitația de a face o fabrică acolo. Având asta în vedere, autoritățile române au fost informate despre posibilitatea de a avea încă o uzină în România? Poate vă făceau o contraofertă.

Jerome Olive: Aici abordaţi un aspect care ţine şi el de competitivitate. Pentru ca şi maine să fim competitivi, este esenţial ca factorii de decizie politică (locali, regionali sau naţionali) să susţină compania. Istoria ne-a arătat, şi ne arată încă zilnic, că aici, în România, am fost susținuți în toate proiectele noastre. De 10 ani de când suntem aici. Vă pot spune că mai avem proiecte pentru care vom solicita susținerea statului, desigur respectând regulile de concurență și pe cele definite de oficialii europeni.

Capital: Vorbiți de investiții. Vor mai fii investiții majore ale Renault în România, sau a venit momentul să culegeți roadele investițiilor din ultimii zece ani?

Jerome Olive: Am investit enorm în România pentru a moderniza dispozitivul industrial. Cu siguranță vom mai investi aici. Vom avea investiţii legate de ciclul de viaţă al produselor. Asta înseamnă inclusiv înnoirea gamei de vehicule, dar şi înnoirea gamei de organe mecanice. Pot să vă spun că în anii în care nu pregătim produse noi investim mai mult de 100 de milioane de euro anual. Iar atunci când suntem în faza de înnoire a gamei investim chiar mai mult. Oricum, vă asigur că și în viitor avem planuri majore de investiții în România.
Citiți și Jerome Olive – Dacia: „Avem furnizori din România care în viitor vor aproviziona și uzina din Tanger”