La 28 ianuarie 1986, inginerii NASA, încurajaţi de succesul testelor anterioare şi aflaţi sub presiunea birocraţilor, au aprobat lansarea navetei Challenger. Ceea ce avea să devină cel mai tragic accident al NASA a început printr-o teleconferinţă în care toţi cei implicaţi, cu sau fără pregătire tehnică, şi-au asumat riscurile implicate de lansarea într-o zi extrem de rece pentru clima Floridei.
Analizele postdezastru au dezvăluit un adevăr trist, rezumat astfel: cultura organizaţională a NASA la momentul lansării navetei este principalul vinovat pentru tragedia navetei Challenger. Ambiţiile politice şi presiunile comerciale au condus, în timp, la adoptarea unui comportament instituţional în care riscuri tot mai mari erau acceptate ca fiind „normale“.
Experienţa NASA poate fi extrapolată la evoluţia multor companii în ultimii opt-zece ani. Prin asumarea unor riscuri ridicate şi fără a lua în calcul factorul „noroc“, succesul de piaţă a fost explicat exclusiv prin performanţele echipelor de management. În acest context, criza economică a lovit multe companii cu forţa dezintegrării unei navete spaţiale. Iar răspunsul lor imediat pare a fi pur şi simplu schimbarea cu 180 de grade a stilului de management.
Într-un mod oarecum simplist, perioadelor de boom economic le este asociat modelul „rock star CEO“: carismatic, inovator, imprevizibil, care pare să încalce toate regulile şi să aibă cele mai mari rate de succes. Prin contrast, în perioadele de recesiune este promovat conceptul de „CEO operaţional“, care încurajează respectarea regulilor, abordarea factuală şi sistematică a deciziilor, folosirea unor proceduri stricte. Corporaţiile trec prin procese de recentralizare a deciziei. Controlul bugetelor şi monitorizarea performanţelor angajaţilor sunt argumentele cel mai des întâlnite în favoarea birocratizării companiilor.
Este disciplina corporatistă răspunsul universal la perioada de criză economică? Revistele financiare din toată lumea par să aplaude această preferinţă către managementul operaţional. Sper ca istoria să contrazică această recomandare. Oricât de corectă pare a fi această preferinţă către disciplină şi „procedurizare“, cred că managerii trebuie să nu piardă din vedere, dincolo de obsesia tăierii costurilor şi a optimizării organizaţionale, esenţa culturii organizaţionale pe care doresc să o susţină sau să o construiască.
NASA a acceptat, după tragedia Challenger, că trebuie să revină la ceea ce reprezenta fundamentul ei organizaţional: o instituţie care acceptă şi susţine autonomia creativă a inginerilor. Rămâne de văzut dacă ieşirea din criza economică va fi accelerată de companiile cu management operaţional strict sau de cele care preferă să rămână cu un „rock star“.
Cătălina Cernica studiază pentru un MBA la Said Business School, Oxford
