Capital: Situația financiară arată că 2010 a fost cel mai dramatic an pentru Tarom. Care este explicația pentru rezultatele dezastruoase?
Gabriela Bordea: Nu doar la Tarom s-a întâlnit această situație, ci la aproape toate companiile aeriene, cel puțin cele din Europa. Criza economică, prețul petrolului etc. au un impact extrem de puternic. Au fost condițiile naturale care au avut consecințe dramatice financiare. În Europa, toate taxele de operare au crescut foarte mult. Sunt lucruri care au afectat activitatea companiilor europene, implicit a Tarom. În aceste condiții, Tarom a avut un trend crescător pentru prima dată în istorie, cota de piață crescând de la 19,7% la 22,4%. Am avut, de asemenea, cel mai important salt al numărului de pasageri, de la 1,77 milioane la 2,19 de milioane, în condițiile unei concurențe acerbe.

Capital: Și totuși rezultatele au fost negative?

G.B.: Impactul puternic a fost asupra veniturilor. De ce? Pentru că în România a fost o penetrare a companiilor low cost. Este, practic, a șaptea țară din lume ca impact de penetrare al companiilor low cost și a trebuit să ne adaptăm politica tarifară, iar veniturile nu au mai fost realizate la nivelul pe care l-am estimat.
Capital: Ați apelat la hedging anul trecut?
G.B.: Este un element pe care l-am analizat foarte atent și am încercat să luăm măsuri să evităm un risc la un anumit moment. Nu am apelat la așa ceva. Ne-am gândit să fim prudenți, să nu avem alte consecințe în ceea ce privește acest hedging. El este însă prevăzut ca măsură în planul nostru de viabilizare și l-am prevăzut ca măsură posibilă pentru perioada următoare. Trebuie să analizăm momentul în care vom face acest lucru.

Capital: Cum vedeți redresarea com­­­­paniei în condițiile în care situația nu este roz în industria aviatică?
G.B.: Pe zborurile intraeuropene toate companiile tradiționale au pierdut. Ce câștigă ceilalți se datorează curselor de long curier. Avem un plan de fiabilizare pe două paliere. Unul este de reducere a costurilor și de creștere a veniturilor. De la 1 iulie, am pus în aplicare un program de redimensionare a forței de muncă și avem un program de plecări voluntare prin care intenționăm să reducem numărul angajaților cu 5% (de la  2.300 la 2.185 – n.red).  Se lucrează la diverse metode pentru reducerea combustibilului. Ne gândim la atragerea veniturilor de la terți, vom trece pe un plan de eficientizare a agențiilor din țară și din străinătate, gândite ca centre de cost și profit. Suntem orientați spre creșterea veniturilor și vom încerca să diminuăm și  costurile. În aviație sunt câteva paliere clare pe care poți să acționezi.
Capital: Se observă o creștere a tarifelor. Ce s-a schimbat în politica de prețuri a companiei?
G.B.: Impactul este cel al creșterii taxelor și nu cel al tarifelor. Este un element cu care și noi ne luptăm. Biletul este compus din tariful companiei și taxe. De la un nivel de 90 de euro, taxele au crescut până la 110, 120, 130 de euro. Și sunt în continuă modificare. Aceste taxe nu le putem modifica. Ele aparțin autorităților respective, însă pasagerul are impresia că noi am scumpit.

Capital: Cât vă așteptați să recuperați din pierderea de anul trecut?
G.B: Există câțiva indicatori care ne dau speranțe de creștere. Ne-au crescut veniturile comparativ cu anul trecut, a crescut numărul de pasageri, cel puțin pe segmentul de curse interne cifrele sunt foarte îmbucurătoare, Tarom înregistrând o creștere de cel puțin 30%. Acești indicatori ne dau o oarecare încredere. Însă, toate măsurile pe care le luăm anul acesta vor avea impact în anii următori. Vom reduce pierderile și încercăm ca pe parcursul a doi-trei ani să intrăm într-o zonă profitabilă. Nu mă pot lansa într-o cifră, ne dorim să reducem cât mai mult din aceste pierderi. Sperăm ca anul viitor reducerea să fie substanțială.

Capital: Tarom face teste pentru operarea avioanelor cu biocherosen. Când vom vedea primul astfel de zbor?

G.B.: Ne-am angajat într-un proiect pentru un studiu legat de biocombustibil. Este vorba despre un proiect de cercetare mai mare, iar Tarom a fost selecționat pentru acest proiect. Sperăm ca rezultatele să fie foarte bune, astfel încât să avem reduceri de costuri în ceea ce privește combustibilul. Momentan, sunt doar teste. În toamnă o să fie comunicate primele rezultate și cred că, spre sfârșitul anului, vom avea rezultate complete.

Capital: Care este situația charterelor în acest an?
G.B.: Suntem lideri pe piața charterelor. Am crescut în 2010 și o să creștem și în acest an. În 2010, această activitate a generat venituri de 20 de milioane de dolari. Anul acesta, până în prezent, valoarea contractelor este de 25 de milioane de dolari, deci cu tendință de creștere substanțială. Sunt cifre îmbucurătoare, ne ajută să ne menținem numărul de pasageri.

Capital: Vedeți privatizarea Tarom benefică pentru companie?

G.B.: Proprietarul, Ministerul Transporturilor, a anunțat listarea la bursă a 20% din acțiunile companiei. Personal, consider că va fi un lucru pozitiv, este și o infuzie de capital. Însă, este un moment dificil, nu este un moment simplu pentru privatizare în sistemul de aviație.
Capital: Anul trecut pe vremea aceasta Tarom intra în Sky Team. Care au fost câștigurile?
G.B.: Acestea nu pot fi contabilizate într-un an de zile. Avantajele sunt legate de relațiile code share. Stabilești cât mai multe contracte de acest tip, astfel încât să-ți mărești rețeaua fără ca tu să fi operator pe acele rute. Din fericire, am încheiat foarte multe contracte de tip code share și ne-am multiplicat numărul de curse.  

Capital: În octombrie expiră contracul de leasing pentru Boeingurile­ 737-800, iar Tarom trebuie să le returneze.

G.B.: Avem închiriate în acest moment trei avioane Boeing 737-800, din care două vor fi relivrate la finalul anului, și în momentul în care o să avem și rezultatele business planului vom lua o decizie cu privire la flotă. În acest moment, programul de zbor poate fi perfect acoperit de avioanele pe care le avem.

Capital: Există zvonuri privind achiziția unor Airbus-uri, la care Ministerul Transporturilor s-a opus…
G.B.: Nu avem nicio discuție sau vreo strategie antamată pentru avioane. Acestea se fac în cadrul unui business plan. Probabil, o să lansăm în curând un caiet de sarcini pentru  consultanță în realizarea unui business plan pentru perioada 2012-2016. Acest nou business plan va trebui să respecte niște puncte care nu au fost realizate în cel anterior și, bineînțeles, va determina și necesitatea noastră de a achiziționa niște avioane și a ne modifica structura de flotă, dar până în acest moment nu există niciun plan concret.

Capital: S-a vorbit de flotă unică…
G.B.: Flota unică… în cazul nostru, este dificil. Trebuie să avem cel puțin două tipuri de avioane, pentru că operăm destinațiile interne, care sunt scurte.

Capital: Cum vedeți Tarom la final de 2011?
G.B.: Văd un Tarom consolidat,  care-și­ va menține cota de piață, care va încerca să-și reducă costurile și să ajungă încet-încet pe profit. Am foarte multă încredere în Tarom.

Secretarul general AEA: "Situația Tarom e dramatică, dar nu unică"

Capital: Cât de gravă este situația Tarom comparativ cu cea a restului operatorilor aerieni?

Ulrich Schulte-Strathaus: Sunt mai multe elemente aici. Unele companii au fost privatizate cu mulți ani în urmă, și de atunci s-au orientat către oportunitățile de dezvoltare, modernizare. În schimb, companiile care nu au fost privatizate au niște elemente tradiționale. Nu sugerez că operatorii controlați de stat sunt mai puțin eficienți, dar este foarte important să existe o relație bine stabilită între operator, guvern, aeroport și sindicate și să se urmărească ce se poate face pentru aviația și economia națională.  

Capital: Cum apreciați situația Tarom, luând în calcul pierderile?
U.S.S.: Dramatică. Există trei grupuri de companii aeriene. Cele care reprezintă un grup (ex. Air France, British Airwyas, Lufthansa etc.), operatorii low cost și companiile mici sau mijlocii, care au nevoie neapărat să-și găsească o nișă pentru a fi competitive. Această nișă înseamnă piețe care sunt dificile pentru alții. Esențial este să aibă o viziune strategică foarte clară, fie că concurează la nivelul prețurilor, calității produsului, fie al rețelei. În Europa de Est, la fel ca și la periferia mediteraneană, toate companiile au aceelași provocări, indiferent că este vorba de LOT, Adria Jetways, Air Malta sau Tarom.

Capital: Ce tip de privatizare se potrivește companiei Tarom?
U.S.S.: Procesul de privatizare trebuie să conțină o succesiune de evenimente, începând cu reducerea costurilor, apoi restructurarea companiei, privatizarea și orientarea strategică. Niciodată invers. În prezent, abia se găsesc investitori strategici și, cu siguranță, nu sunt investitori financiari care să se uite la companii aeriene ca la viitoare investiții. Dacă vrei să privatizezi prin vânzarea acțiunilor pe bursă, cred că este un exercițiu foarte greu. Privatizarea trebuie să vină la momentul oportun.
Ulrich Schulte-Strathaus este secretarul general al Asociației Companiilor Aeriene Europene (AEA)

Există câțiva indicatori care ne dau speranțe de creștere.Ne-au crescut veniturile și a crescut numărul de pasageri, în special pe cursele interne. Gabriela Bordea, director general, Tarom

Rocadă la vârful companiei

În ianuarie 2009, ministrul tran­s­por­turilor de la acea vreme, Radu Berceanu, a numit-o pe Ruxandra Brutaru în funcția de director general al companiei naționale Tarom. Ruxandra Brutaru venea la manșa Tarom din funcția de director general adjunct al operatorului, poziție pe care o ocupa din 2007.
Ruxandra Brutaru și-a dat demisia din funcția de director general al Tarom după mai bine de doi ani în fruntea companiei, în martie 2011. Aceasta și-a motivat demisia prin faptul că vrea să petreacă mai mult timp cu familia. Deși pe durata mandatului său Tarom a realizat cele mai mari pierderi (78,8 milioane de euro în 2010 și 55,38 milioane de euro în 2009), în aceeași perioadă  compania a câștigat cotă de piață (22,7%) și a ajuns la peste 2,19 milioane de pasageri transportați. Tot pe mandatul Ruxandrei Brutaru, compania a intrat în alianța aeriană Sky Team, alături de operatori precum Air France KLM, Delta Airlines, Alitalia, Aeroflot.
După demisie, Ruxandra Brutaru a revenit pe poziția de director general adjunct, iar Gabriela Bordea, după o scurtă perioadă de interimat, a preluat funcția de director general.