Mihai Ghyka, omul care a transformat Bergenbier în cea mai populară marcă de bere din România, s-a reîntors în compania care l-a consacrat, de unde a plecat în urmă cu 2 ani. Chiar dacă producătorul de bere şi-a schimbat proprietarii şi se numeşte acum StarBev România, Ghyka mizează pe continuitate prin stabilizarea afacerii şi printr-o mai bună promovare a portofoliului de mărci şi consideră că dezvoltarea organică poate fi în avantajul companiei sale.

capital.ro: Care sunt motivele pentru care aţi renunţat în 2008 la conducerea Bergenbier şi ce v-a determinat să reveniţi în cadrul aceleiaşi companii, chiar dacă numai sunt şi aceiaşi proprietari?

Mihai Ghyka: Îmi doream o pauză, pentru că 12 ani în viaţa corporatistă e mult. Apoi au fost toţi cei 12 ani în board-ul decizional al companiei, chiar la masa asta. E mult, uzează. Până la urmă, simţi nevoia să ai o vedere fresh. Îţi dai seama că faci compromisuri faţă e viaţa ta în ansamblu şi că nu poate fi umplută cu 90% viaţă corporatistă. Atunci mi-am spus că poate e mai bine, după 2 ani în care afacerea a crescut şi am demonstrat împreună cu echipa de conducere de atunci că am condus business-ul către nişte rezultate frumoase, să fac şi altceva şi să fac tocmai ceea nu reuşeam fără să schimb modul de viaţă de atunci.

capital.ro: Stilul multinaţionalelor este destul de rigid. Trebuie puse în aplicare anumite decizii, trebuie urmărite anumite strategii. Lucrul acesta oboseşte la un moment dat?

M.G.: Cel puţin la nivelul comitetului director de ţară şi în cazul specific al lui InBev, o multinaţională care are mai mult de jumătate din volum pe branduri locale, care se află expuse doar în ţara respectivă, obiectivele vin din punct de vedere valoric. Deci se spune: în anul următor ne dorim o creştere de X a rezultatului operaţional, ne dorim o creştere a cash-flow-ului. Modul în care ajungi la acele rezultate e responsabilitatea ta. Deci tu construieşti planul, alături de echipa ta, cum vrei să ajungi la acele rezultate. În cazul brandurilor internaţionale Becks şi Stella Artois, aportul echipei locale este destul de limitat. Deci da, există o rigoare, da, este rigid, partea motivaţională vine din libertatea pe care o ai în special pe brandurile locale.

capital.ro: Şi acum, de ce aţi revenit în business? V-aţi încărcat bateriile?

M.G.: Absolut. Mă uit la modul în care lucrez în ultimele două săptămâni şi faptul că nu am obosit. Sunt cât se poate de optimist şi cu poftă de muncă la fel ca în prima zi. Am revenit pentru că în primul şi în primul rând cred că sunt făcut pentru viaţa, până la urmă, corporatistă şi aici mă potrivesc. Sunt un fel de rotiţă care mişcă un angrenaj şi care dacă se mişcă de una singură undeva în colţul ei nu dă aceleaşi rezultate sau nu are aceeaşi satisfacţie. Cunosc bine brandurile, cunosc bine piaţa, cunosc o bună parte din oamenii din interior, iar modul de business StarBev dă mult mai multă libertate apropo de ce discutam noi.

capital.ro: Este o diferenţă între modul de organizare al StarBev şi cel al concernului multinaţional AB InBev?

M.G.: Fără îndoială. StarBev suntem noi. Nu este ceva care exista înainte, ci s-a format în urma acestei achiziţii. Fondul de investiţii este mai degrabă orientat pe cifre şi pe rezultatele globale anuale decât pe fiecare mişcare pe care o faci pe branduri, pe oameni şi aşa mai departe.

capital.ro: Cum se poate măsura libertatea de decizie mai mare care vă este acordată de noul proprietar faţă de InBev?

M.G.: În primul rând prin flexibilitatea de a alege, de a avea opţiuni de venituri şi cheltuieli. Scenariul de business pe care îl avem pentru 2010 ni-l construim singuri. Nu avem impus de către directorul regional sau de către CEO un anumit volum. Avem un obiectiv de profitabilitate, de rezultat operaţional. Modul în care ni-l construim din venituri şi cheltuieli, cât cheltuim în fabrică, cât cheltuim pe vânzări, pe marketing, pe logistică sau pe administrativ e jocul nostru, al comitetului director.

Relansarea sticlei la Bergenbier fusese propusă încă din 2007

capital.ro: Care au fost punctele slabe şi punctele forte ale afacerii AB InBev din România?

M.G.: Cred că sunt câteva particularităţi. Ele pot fi privite şi ca punct slab, şi ca punct forte şi una dintre ele este că am pornit acest business de la zero. Practic, afacerea pe care am construit-o, de 4 milioane de hectolitri în 2007, respectiv în 2008, am creat-o de la zero. Toate brandurile au fost lansate din nimic, nu am preluat fabrici care să aibă deja o istorie locală şi un volum. Noi nu am cumpărat cotă de piaţă spre deosebire de competitorii noştri, care au cumpărat mai multe fabrici, au făcut un conglomerat şi au încercat să se concentreze pe câteva mărci. În cazul nostru, e un business antreprenorial într-o industrie în care tradiţia contează. E şi un avantaj, adică e un merit, dar şi un dezavantaj. Porneşti de la branduri fără istorie de fapt.

capital.ro: Au fost anumite lucruri pe care aţi fi vrut să le faceţi la InBev şi nu aţi avut suficientă libertate în a le finaliza?

M.G.: Sigur că au fost. Lansări de ambalaj care necesitau investiţii mari pe care nu le-am făcut pentru că România nu era una din ţările focus ale grupului, investiţiile fiind considerate oportune mai degrabă în alte ţări ale globului unde afacerea era suficient de mare. De exemplu, schimbarea care s-a făcut pe Bergenbier, noua sticlă verde cu un ambalaj aspiraţional, era o iniţiativă propusă încă din anul 2007.  Ea s-a întâmplat în 2009. De ce s-a întâmplat în 2009, deşi cu toţii eram de acord că acest lucru era necesar şi trebuia făcut? Pentru că România nu era o prioritate a grupului InBev la vremea respectivă. S-a preferat, firesc, să se investească mai degrabă în ţările unde miza operaţională era mai mare. S-a întâmplat până la urmă în 2009, cu un recul de 2 ani.

capital.ro: Starbev România se află pe locul 3 pe piaţa berii, însă a pierdut teren faţă de primii doi competitori. Ce s-a întâmplat?

M.G.: S-au întâmplat nişte lucruri. Pe de o parte, competitorii noştri au cumpărat fiecare câte o altă berărie care avea circa 4-5% cotă de piaţă. Nu vreau să comentez ce s-a întâmplat cât eu am fost în vacanţă. Au fost şi condiţii economice vitrege, poate s-au pierdut nişte oportunităţi sau nu s-a profitat întru totul de altele. Asta este… Trecutul nu-l mai putem schimba.

capital.ro: Ce planuri aveţi acum referitor la cota de piaţă? Cum vreţi să îi ajungeţi din urmă pe primii doi competitori?

M.G.: Dar cine vă spune că îmi propun să îi ajung din urmă? Cred că în situaţia în care suntem astăzi pe piaţă nu ne propunem să devenim numărul 1. Ceea ce ne propunem este de a stabiliza business-ul, de a avea o profitabilitate previzibilă şi de a avea câte un brand solid în fiecare segment. Cred că suntem singurul producător de bere din România care are în fiecare segment un brand puternic. Cred însă că în trecut nu am folosit suficient de mult forţa portofoliului nostru şi fără îndoială că în 2010 vom încerca să promovăm un brand pe fiecare dintre segmente (economic – Noroc; mainstream – Bergenbier; premium – Becks; super-premium – Stella Artois). Mai mult nu pot să vă spun pentru că nu vreau să afle competitorii mei de care sunt convins că citesc avid revista „Capital”.

capital.ro: Este şi momentul dumneavoastră.

M.G.: Da, şi eu vă mulţumesc că îmi acordaţi atenţie. Interesant este că în vremea cât am lipsit din business am avut tangenţă cu afacerile guvernamentale şi participam la conferinţele de presă. Acolo tonul şi persoanele din presă erau extrem de agresive şi de negative. Duceam dorul mediului de business românesc. Dacă faţă de mediul de business există totuşi un respect şi pentru început orice om de afaceri e privit cu bună credinţă, este exact invers în mediul guvernamental. Orice spune un ministru, un secretar de stat este privit în primul rând cu rea credinţă. Unii dintre ei poartă povara celorlalţi şi nu li se acordă niciun fel de credit chiar dacă pornesc cu cele mai bine intenţii. Sunt victimele acestei lupte de gherilă, acestei atac concentrat şi permanent.

Balcanii, o regiune complicată pentru multinaţionale

capital.ro: De ce a renunţat AB InBev la afacerile din Europa de Est, totuşi una dintre pieţele cu cel mai ridicat ritm de creştere înainte de criză?

M.G.: Cred că din punctul de vedere al AB InBev, zona asta reprezenta mai puţin de 1% din rezultatul grupului. Pentru ei era o complexitate extremă: opt ţări, opt limbi diferite, opt branduri core lager (exemplu, Bergenbier în România, n.r.) diferite între ele şi, totodată o zonă pe care o cunosc destul de puţin din punct de vedere cultural. Balcanii au fost întotdeauna butoiul cu pulbere al Europei. Şi în bere acest lucru creează complicaţii: berea din Serbia nu poţi să o vinzi în Muntenegru, nici în Croaţia şi aşa mai departe. Pe de o parte e o complexitate mare şi un interes mic din punct de vedere al afacerilor din partea gigantului AB InBev, pe de alta e şi nevoia de cash.

capital.ro: Ce nu aţi mai face din ce aţi făcut înainte să plecaţi de la InBev?

M.G.: Un lucru asupra căruia sunt mai precaut astăzi este promovarea inter-departamentală. Am experimentat foarte mult lucrul acesta în trecut: faptul că un bun angajat în domeniul financiar poate fi şi un bun om de vânzări sau că un bun om de vânzări poate fi şi un bun om de marketing. Nu e chiar aşa. Nu zic că nu o să se mai întâmple, dar aş spune că într-un mod mai precaut decât înainte. Astăzi, privind în urmă, pun mai mult accent pe experienţa specialistului decât pe capacităţile managerului de a face chiar orice.

„Bergenbier este ca şi copilul meu. Mă doare când îl bat alţii”

capital.ro: Ce părere aveţi despre rebrandingul Bergenbier? Vi se par inspirate noua imagine şi noua strategie de marketing?

M.G.: Vă mărturisesc că în momentul de faţă caut să înţeleg. Nu pot să judec neavând toate elementele. Până mai zilele trecute nici nu puteam să vă spun exact când s-a reprodus rebrandingul pentru că nu m-a afectat aşa de tare. Consumatorul nu reţine de fapt aceste detalii. Dacă am învăţat ceva în aceşti 2 ani de pauză, am învăţat că de fapt ne păcălim abstractizând şi judecând exclusiv teoretic nişte noţiuni de marketing vis-a-vis de ce se întâmplă în piaţă. În realitate, în piaţă, consumatorului faptul că berea a trecut de la galben la roşu sau că un alt brand şi-a schimbat eticheta puţin îi pasă.

capital.ro: Dar la Bergenbier s-a schimbat şi gustul…

M.G.: Da, este o oarecare schimbare de gust. Da, există o schimbare a identităţii vizuale care este notabilă, dar din punct de vedere al omului de marketing vă spun că astăzi nu înţeleg de ce s-au făcut aceste schimbări şi caut să le înţeleg. În general, în cazul consumatorului, lucrurile au efect şi memorabilitate în mai puţin de 10% din cazuri. Tu ca om de marketing ai succes atunci când reuşeşti să îi aduci consumatorului un mesaj care îl amuză, îl întristează, care îl încântă sau care îi oferă un beneficiu suplimentar pentru el. Fără îndoială că există o continuitate în mesaj prin faptul că purtătorul de cuvânt al Bergenbier este căpitanul echipei naţionale, faptul că Bergenbier a fost vreme de 10 ani sponsorul principal al echipei naţionale de fotbal. Slavă Domnului s-a păstrat şi sloganul: „Prietenii ştiu de ce”. De ce s-a trecut de la galben la roşu, însă nu ştiu. Caut şi eu să înţeleg.

capital.ro: Spuneţi că şi dumneavoastră aţi fi propus în 2007 să schimbaţi imaginea brandului.

M.G.: Eu în 2007 am propus schimbarea sticlei maro cu sticla verde. E cu totul şi cu totul altceva. Era vorba de o decizie de investiţie. Trebuia schimbat tot parcul de sticlă de la sticla maro la sticla verde. Nu îmi trecea prin cap să fac Bergenbier-ul roşu la vremea respectivă. Bergenbier este ca şi copilul meu. Şi atunci, fiind copilul meu, mă doare când îl bat alţii şi i se întâmplă lucruri neplăcute.

capital.ro: Cum trebuie privită evoluţia pieţei berii acum?

M.G.: Personal, cred că în 2010 piaţa de bere din România va continua să scadă. Asta este premisa de la care pornesc, în primul rând pentru că prima jumătate a anului trecut a fost o perioadă de creştere. În primele 3 luni au fost creşteri de 15% de 18% faţă de 2008, care era deja a fost un an cu creşteri importante. Totodată, cred în puterea unei tendinţe. Pe de altă parte, nu constat în interiorul poporului român speranţa. Astăzi lipseşte speranţa în business, în viaţa de zi cu zi a fiecărui român. E cumva cred, unul din marile defecte ale poporului român acela de a considera situaţia zilei ca fiind aceea a unei epoci.

Ni s-a părut că atunci când merge bine, va merge bine la nesfârşit, că imobiliarele sunt un fel de Caritas, unde bagi bani şi scoţi de 7 ori peste 3 luni şi că business-urile sunt la fel. Erau creşteri de două cifre indiferent de domeniu. Cât m-am ocupat de consultanţă anul trecut am găsit business-uri româneşti de mare succes pe domeniul lor care s-au extins în nenumărate alte domenii care nu avea nicio legătură cu domeniul lor de expertiză.

Ne-am obişnuit să credem că situaţia fastă durează 50 de ani de acum încolo, precum comunismul, şi că situaţia nefastă, ne temem mult ca să o recunoaştem în primul rând, credem că va dura tot 50 de ani. Văd un an 2010 tot pe scădere pentru că acest lucru ţine în primul rând de mentalul consumatorului.

capital.ro: Veţi redeschide fabrica de la Blaj în martie, aşa cum a anunţat anterior InBev?

M.G.: Dacă va fi necesar şi dacă piaţa o va cere, da. Planul care aprevăzut închiderea temporară a fabricii fost să o redeschidem în martie. Depinde foarte mult cum evoluează volumele în ianuarie, în februarie, în martie…

Te-ar putea interesa și: